管理会计案例（1-16）

管理会计实践索引（一）

   >编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。

　　一、全面预算

　　预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。

　　（一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式

　　据《会计研究》2015年第7期“集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例”介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。神华集团在16年预算管理的实施过程中，在经济危机、国企改革、企业兼并扩张和企业信息化等剧烈多变的内外部环境下，先后经历了预算管理植入、预算管理与管理控制系统融合、预算管理向业务纵深层次扎根和预算管理成为企业战略支持工具等四个阶段，建立了四个不同的意义建构模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。

　　（二）大冶有色的“五特色”全面预算管理实践

　　据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“大冶有色：预算管理上台阶”介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。

　　有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。

　　（三）上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践

　　据《新会计》2015年第2期“企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践”介绍，上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。

　　全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出“全面”,该公司独创并长期实践 “人人成为经营者”的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算管理信息化。

　　（四）中铁大桥局“全面预算与绩效评价融合”的创新运用

　　据《财务与会计》2015年第1期“中铁大桥局的‘全面预算与财务业绩评价管理融合’的创新运用” 介绍，如何将全面预算、业绩评价与企业管理有机结合起来，通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果的闭环管理，已成为建筑企业集团亟待解决的问题。2013年，中铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价适度融合，完善配套制度和动态管理，实施两年来，企业管理和财务绩效管理水平得到逐步提升。具体做法如下：一是健全组织机构和人员，通过设立预算科，人员整合等方式，为全面预算与财务业绩评价融合提供组织保障。二是预算和对标指标结合，设立预算偏离度考评和功效系数法下的对标考评，凸显绩效考评的客观公正性。三是通过推行财务绩效考核指标前移和财务绩效考核前置诊断，为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡量标准。四是推行分析和预警机制，为全面预算与财务业绩评价融合提供动态管理支持。五是通过一系列措施完善业绩评价办法，实施闭环管理。

　　（五）长江电工的全面预算“五步法”

　　据《财务与会计》2015年第2期“长江电工的全面预算五步法” 介绍，长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，以业务计划为源头，以业务预算为基础，以薪酬预算和资本预算作为重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。

　　在开展全面预算管理实践过程中，长江电工探索出从易到难，循序渐进的“五步法”：

　　第一步，从无到有，做实费用预算；

　　第二步，从有到全，夯实业务基础；

　　第三步，从全到深，细化成本预算；

　　第四步，从深到准，打造预算平台；

　　第五步，从准到先，落实战略牵引。

　　二、成本管理

　　管理会计始于成本管理，中国企业也曾探索了一些有中国特色的成本管理工具方法并取得了较好成效。金融危机后，随着竞争加剧，经济转型升级，许多企业深挖潜力，降本增效，借助信息技术加大了对成本管理的力度，一些大型企业建立了融多种成本计算方法于一体的成本管理体系。

　　（一）京东集团基于价值链的全方位成本管理

　　据《财务与会计》2015年第7期“京东集团基于价值链的全方位成本管理” 介绍，京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。

　　京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过 “提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本” 两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。

　　（二）美的集团供应链管控模式

　　据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“美的新成本‘实验’” 介绍，目前制造企业之间的竞争，已经不单单是企业之间的竞争，已经延伸到产业链及价值链的竞争，相应地，与产品价值创造相关联的各个环节，均可能成为成本管理的控制点，为此，美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标，以不断挖潜业务价值，从而提升企业价值。

　　美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体化的管控：一是拉通外销从订单到收款。二是拉通内销从商机到收款，通过精准的成本分析和毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前算赢。三是拉通从采购到付款，规范透明交易结算；四是拉通计划到执行，提升运营效率。

　　（三）长江电工以“成本领先战略”为目标的标准化成本体系构建

　　据《财务与会计》2015年第3期“长江电工的标准化成本体系构建” 介绍，重庆长江电工工业集团有限公司（以下简称“长江电工”）是国家特品生产定点企业，主要产品有特品、汽车零部件、金属材料等三大系列共10余个品种。作为机械加工制造类企业，成本领先战略是长江电工持续发展的基础和必然选择。在近几年的实践中，长江电工结合自身管理现实，探索总结了标准成本编制的“五因素法”，并坚持“两个原则”，同时找准“五个切入点”将标准成本运用融入到生产经营实践，实现了标准成本与其他管理工作的有机对接，促进了技术、业务与财务的交汇融合，有效提升了企业管控决策质量。

　　 “五因素法”分别是工艺进步因素、历史成本因素、年度预算因素、规模变动因素和产能变动因素。

　　 “两个原则”分别是业务与财务、技术与经济综合平衡的原则，以及重视历史数据处理、保证标准成本的合理性原则。

　　 “五个切入点”分别是确保标准价格体系的准确适用、确保标准定时修订、确保物料投入产出标准闭环、确保标编制效率和质量平衡、编制时注意划分成本性态。

　　（四）长安汽车的作业成本法探索实践及成效

　　据《财务与会计》2015年第3期“长安汽车的作业成本法试点探索” 介绍，重庆长安汽车股份有限公司(以下简称长安汽车)以产品盈利为核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标，在运用传统管理工具的同时，根据企业内部管理需求，改革创新，积极应用如作业成本管理等管理会计工具，更精确地控制成本，较大程度提高了产品利润。

　　长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分：一是培训动员。二是采集基础信息，如生产车间的组织架构、设备能耗参数等。三是确认计量资源，如人工成本、燃动费、折旧费等。四是为资源消耗选择动因，如人工成本的消耗动因是“人工作业时间”，即：按照对应生产线，分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间。五是按照一定逻辑计算作业成本，如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间×固定人工分配率，固定人工分配率=某生产线固定人工成本总额÷该生产线人工作业时间之和。六是选择作业动因。七是产品成本计算。

　　（五）重庆建设工业（集团）有限责任公司的工序标准成本管理应用

　　据《财务与会计》2015年第3期“推行工序标准成本管理，实现成本管理精细化” 介绍，作为中国兵器装备集团建设工业所属骨干企业之一的重庆建设工业(集团)有限责任公司(以下简称建设工业)按照兵装集团价值创造行动的推进要求,结合企业实际,推行工序标准成本管理,全面提升了成本管控水平，成本费用得到有效控制和降低，各项运营指标显著改善，连续四年荣获中国兵器装备集团内的成本领先单位。

　　工序标准成本是产品制造过程中每一道加工工序应消耗(或付出)的成本代价。工序标准成本管理就是以工序为控制点,按照生产工艺分工序测算并制定相应的成本标准,运用标准与实际成本的差异对比分析,揭示差异形成原因,并努力寻找改进措施,以使成本得到有效控制的一种细化的成本经营管理工具方法。

　　建设工业工序标准成本管理的主要做法是，以零部件的生产加工工序为直接对象,根据确定的方法和规则,结合理想产能和正常产量,并综合各种因素综合测算具体产品的相关工序的各项成本费用标准。

　　三、业绩评价

　　在企业业绩评价方面，多数中国企业目前仍以财务指标为主。随着企业对精益化管理的需求，已有一些企业加大了对平衡计分卡以及其他创新性、接地气的业绩评价方法的探索和应用。

　　（一）重庆青山工业有限责任公司（以下简称青山公司）对平衡计分卡的运用

　　据《财务与会计》2015年第2期“平衡计分卡在青山公司的应用” 介绍，中国兵器装备集团公司下属的重庆青山工业有限责任公司 （以下简称青山公司） 为贯彻落实集团战略目标，运用平衡计分卡原理来确定公司战略、规划，取得了较好的管理效果，充分发挥了平衡计分卡管理表盘的作用，以促进青山公司加强日常管控。具体做法如下：

　　第一步：青山公司确定从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略制定、战略地图、计分卡、关键绩效指标、行动计划五个业务线编制平衡计分卡；

　　第二步，在平衡计分卡的实施上，依次定义战略目标、确定衡量指标、定义衡量指标和目标值、编制行动方案；

　　第三步：为保障平衡计分卡的顺利运行，青山公司从组织保障、流程保障、制度保障三方面着手，设立了平衡计分卡领导小组和管理办公室，建立了平衡计分卡体系运行管理流程和定期诊断汇报机制，系统反映战略执行情况。

　　（二）许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建

　　据《财务与会计》2015年第8期“许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建” 介绍，国家电网许继集团有限公司（以下简称许继集团） 经过40 多年的发展,规模不断壮大，运营复杂度急剧上升，运营效率停滞不前，运营矛盾日渐成为公司的主要矛盾，根据国资委的要求，在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后，开启了基于战略执行的全员绩效管理变革，该体系模型以公司全员目标责任体系为中心，以全闭环绩效过程管理体系为主线，以全面综合保障体系为基础支撑：

　　全员目标责任体系将公司战略层层分解落实到每一位员工实际工作中，做到“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。

　　全闭环绩效过程管理体系通过绩效承诺的“双定（定任务、定报酬）”会议、绩效过程管理的铁篦梳理、绩效评价和结果应用对公司经营目标实行全过程跟踪、辅导与评估，以顺利实现公司经营目标。

　　全面综合保障体系以科学的组织体系、完备的制度体系、业绩导向的绩效文化及先进的信息技术为主要构成，全面支撑公司绩效管理高效运行。

　　（三）大华股份设计“奖金K值模型”解决绩效奖金分配问题

　　据《财务与会计》2015年8期“大华股份绩效考核体系的实践” 介绍，浙江大华技术股份有限公司（以下简称大华股份）是服务型企业，该公司围绕绩效奖金分配问题设计了全面的奖金考核体系——奖金K值模型，并在公司推广应用，收到良好成效。

　　K值是一个基于多指标模型计算的综合值，这个指标包括销售额、销售毛利率、销售回款、费用控制率和应收账款周转率等关键效益指标。 K值模型架构如下：

　　K=计划完成额÷实际完成额

　　计划完成额=年计划标准销售任务×60%+（本年销售计划回款+历史应收款）÷1.17×40%

　　计划标准销售额=∑各产品线销售额×各产品线毛利率÷标准销售毛利率

　　实际完成额=年实际标准销售额×60%+年实际回款额÷1.17×40%

　　四、管理会计报告

　　管理会计报告主要是向内部经营管理层提供及时有用的决策信息。近年来，许多企业开始重视管理会计报告，并积极探索适合自身企业特点和需求的管理会计报告体系。

　　（一）南方摩托为增强产业整体的市场抗风险能力应用内部管理报告的实践

　　据《财务与会计》2015年第2期“南方摩托内部管理报告应用与实践” 介绍，重庆南方摩托车有限责任公司（以下简称南方摩托）为增强产业整体的市场抗风险能力，充分应用管理会计的内部管理报告工具，重点从产品、产业、人员、资产、资金、费用等方面进行数据梳理和匹配分析，揭示管理短板、资源现状及其配置效率、价值创造能力等问题，并查找原因，制定措施，形成报告，力求从财务、业务等多方面为公司明确战略方向、落实规划措施提供有力的量化支撑。

　　南方摩托应用内部管理报告实践的三个步骤如下：

　　第一步：编制13张管理会计报表，这些报表以资产、利润、人员、成本、产品等为对象，主要分析填列人、财、物资源的分布状况，明确资源在产品、产业中的配置效率，并梳理经营性损益和非经营性损益；

　　第二步：通过将相关数据计入相关的管理会计报表，分析并优化产业战略及日常经营规划；

　　第三步：通过第二步的综合分析，提出盈亏平衡的路径和方向，消除低效、无效资源带来的亏损，提高存量资源的产出效益，并加快新兴业务增量增利步伐，开源的同时实现节流收益。

　　  五、集团（企业）管理会计体系构建

　　相比单一的管理会计工具方法，综合多种管理会计工具方法的管理会计体系更有助于企业提高效率效益，为企业创造更大的价值。但是，管理会计体系的设计是一项复杂的系统化工程，要求更高的信息技术、更完善的管理制度和更深的管理会计知识。目前，我国一些管理领先的企业正在积极探索建立管理会计体系。

　　（一）中航工业的管理会计体系化建设

　　据《财务与会计》2015年第9-11期“管理会计在中航工业的探索与实践（上、中、下）” 介绍，中航工业围绕公司发展战略开展了基于价值创造的管理会计体系建设，推动公司各项改革措施落地。这些措施包括：一是围绕战略目标，深入推进全面预算管理，通过预算落实经营目标，实现收入逐年增长。二是围绕经济质量效益提升，深化实施战略成本管理，将成本控制纳入企业战略统筹考量，同时与客户需求相结合，实现长远发展。三是围绕技术与经济相结合，大力推广项目财务管理，在一些自主研发的重大项目着力推进项目总会计师系统建设。四是围绕企业价值最大化的目标，全面推行经济增加值（Economic Value Added，以下简称“EVA”）管理，建立健全EVA的组织推进体系、制度体系、工作体系、监控体系和考核评价体系，不断提升价值创造能力。五是围绕集团并购中存在的项目战略性强、投资额大、风险因素多等问题，注重发挥管理会计的作用，加强风险防范，有效整合资源，加强财务管控。

　　中航工业在推进全面预算管理的过程中，注重全面预算管理与战略结合、与企业计划管理结合、与业务实际结合、与经营业绩考核结合，通过预算落实经营目标，促进了企业管理水平和经济运行质量效益的提升。

　　（二）宝钢金属运用4项管理会计工具提升企业价值管理水平

　　据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“宝钢金属：合力‘冠军’” 介绍，宝钢金属有限公司（以下简称宝钢金属）是宝钢集团的全资子公司，该公司认为，有机整合多项工具，而不是采取单一一项管理会计工具，才能全面提升企业绩效，创造价值，才能打造真正的管理“冠军”。宝钢金属通过整合运用4项管理会计工具，即：运用经济增加值模型（EVA）提升效率、实施关键绩效指标（KPI）挖掘价值驱动因素、应用商业智能（BI）提高效率与准确率、引入阿米巴经营管理模式点燃公司激情，最终使公司的利润复合增长率达到46%。

　　六、管理会计信息化

　　随着信息技术的发展和大数据时代的全面到来，信息化建设已经成为管理会计应用中必不可少的重要环节。无论采用何种管理会计方法，企业都面临如何选择信息化软件产品、如何搭建信息化系统平台的问题。这些管理会计信息化平台不仅要解决单一的管理问题，还需要与企业的其他业务系统集成，实现信息系统的数据共享和一体化共融。

　　（一） 通联支付的管理会计体系信息化平台

　　据《管理会计实践》2015年第2期“C公司管理会计体系的搭建之路” 介绍，通联支付网络服务股份有限公司（简称通联支付）是一家金融外包与综合支付服务企业，该公司管理会计系统由全面预算、全成本分摊和报表分析3个模块组成，依据“整体规划，分步实施”的系统建设原则，在分阶段建设的原则下，优选软件产品和实施商，搭建了一套以战略为指导，以盈利能力为核心，既独立解决预算管理、成本管理及报表分析各个模块的诸多问题，也将各个模块联系起来为企业的战略及经营目标提供决策支持数据的信息化平台。

　　七、行政事业单位管理会计的最新应用

　　    管理会计在应用于企业的同时，一些行政事业单位也开始注重管理会计工具方法的使用，以提高效率、节约资源。

　　（一）安徽蚌埠——全面提升预算执行动态监控管理水平

　　据《中国财政》2015年第8期“安徽蚌埠——全面提升预算执行动态监控管理水平” 介绍，蚌埠市财政局创新机制、优化平台、深化运用，建立起预警高效、反馈迅速、纠偏及时、控制有力的预算执行动态监控体系，有效提升了财政管理的科学化、规范化和信息化水平。

　　蚌埠市财政局预算执行动态监控的主要做法有：一是搭建动态监控系统。二是建立健全动态监控运行机制，强化动态监控日常管理。三是建立动态监控分析报告制度、深化动态监控结果运用。四是实现平台系统互联互通，发挥集中支付整体效应。

　　（二）河北省财政厅“全过程绩效监督模式”的绩效管理变革

　　据《新理财》之政府理财2015年第2-3期合刊“河北财政绩效洞察，摸着石头过河，绩效预算魔方” 介绍，河北省财政厅为提升监督检查工作的质量和效率，以构建绩效预算管理架构和目标指标为起点，将绩效理念延展至项目全程、预算执行、预算监督评价和评价结果应用的全过程，最终打造环环紧扣的全过程绩效预算管理新机制。在这次变革中，河北省财政厅首重技术支撑和机制保障两方面。

　　在技术支撑方面，河北省财政厅开发了全新的一体化政府预算信息管理系统，涵盖预算项目库、基础信息库、预算编制、指标管理、预算执行、监督评价会计核算、决算及综合报表等子系统。各个系统之间以预算项目和预算指标为纽带，相互连通、相互支撑，形成一个功能完善的预算管理支撑平台。

　　在机制保障方面，河北省财政厅首先建立了监督结果与预算编制挂钩、监督结果报告、监督结果公开和绩效问责的制度措施，形成了监督结果应用闭环，真正实现预算完成有评价、评价结果有应用、绩效缺失有问责。在上述基础上，整合全厅监督力量，形成监管合力。

管理会计实践索引（二）

    一、全面预算——时代地产基于项目全生命周期的跨周期全面预算

　　据《建筑经济》2015年第8期“房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验”介绍，时代地产为降低企业成本，实施由“长期规划——项目全生命周期预算——年度目标预测——年度预算——月度滚动预算——预算分析——预算调整——预算考核”组成的闭环全面预算，并得到成功应用。其主要经验有：

　　一是运用战略规划模型、年度目标测算模型等模型，分别编制战略预算及年度预算，打通了业务预算与财务预算之间的壁垒，使预算目标既体现总部的要求，又体现各责任中心的实际情况。

　　二是将战略目标进一步细化为关键业绩指标，基于项目全生命周期的财务测算和分析，进一步确定年度目标并以此为指导制定年度预算，以年度预算及财务规划为指导编制月度滚动预算，并依据关键绩效指标仪表盘、分布图、排名表等可视化图形实现动态监控。

　　三是在“事前、事中控制为主，事后控制为辅”的模式下，加强项目全生命周期成本控制，着力落实对设计阶段、招投标阶段、施工阶段的成本控制，并以此对工程付款进度进行控制，以防工程款超付。

　　四是在强化预算约束力的前提下，采用财务指标与非财务指标相结合、定量评价与定性评价相结合的方式，不断丰富和完善预算考核机制。

　　二、成本管理

　　（一）中银香港以客户关系管理为主的成本分摊模型

　　据《中国会计报》2015年10月23日第7版“中银香港:探索RPC管理模型”介绍，中银香港引入“RPC 管理模型”，将银行业务分成“客户关系管理”（简称R）、“产品管理”（简称P）、“渠道管理”（简称C）这三个重要支柱来加强管理。其主要经验有：

　　一是采用标准成本法和全成本吸纳法落实成本分摊。落实RPC管理的前提，是将公司的收入和成本均从这三个维度展现。收入因直接来自业务，较易追踪和分解；但有些成本无法直接追溯，需分摊至相关账户或交易层面，再按不同维度汇总至RPC层面。

　　中银香港在建立成本分摊模型时，以重大性作为处理准则，采用标准成本法和全成本吸纳法两种方法。其中，标准成本法适用于业务流程标准化、工序化的成本生成单位；全成本吸纳法适用于其他成本生成单位。

　　二是将成本分摊与预算及考核相结合。通过信息系统，公司可获取到各操作单位的标准成本、各产品及客户维度的分摊成本等分析数据。这些数据可用于预算编制，形成分摊成本后的盈利预算并以此作为考核基础。其中，成本分摊预算框架包含产品相关的预算业务量或交易笔数，有助于分析实际与预算差异的成因。

　　三是及时采取配套措施应对实施中出现的问题。中银香港在推行RPC管理模型初期主要是以产品P为主导，但在实施过程中逐渐暴露出两个问题：（1）容易造成产品间的协调不足，令捆绑式销售或交叉销售出现困难，损害银行整体收益。（2）会造成R的角色不明显，而随着金融业务的高速发展和剧烈竞争，R变得日趋重要。

　　为此，针对第一个问题，中银香港利用“双边计算”（即将因联动业务所带来的盈利同时在记账单位和非记账单位的损益账上显示）及调整产品间的收益来化解有关矛盾，并在此基础上对产品间的成本做出合理分摊。针对第二个问题，中银香港于近年间逐步将RPC模型转至以R为主导，不仅推行相应的公司文化和业务策略，还推行以R为主的财务管理，在绩效核算、预算编制、关键业绩指标考核方案制定上将以R为主体的业务板块作为基础，同时，加强客户管理系统的构建。

　　（二）徐工集团基于作业成本法的盈利分析模型

　　据《新理财》2015年11期“徐工集团盈利模型构建”介绍，在大数据时代，徐工集团探索建立了基于作业成本法的盈利分析模型，其主要经验有：

　　一是应用作业成本法。流程如下：首先，根据公司和每个部门的业务流程对作业进行分类；其次，基于对各个作业消耗的资源的分析，根据资源动因将资源归集至各个作业并形成不同的成本类型库，根据成本动因将成本分配至成本对象；最后，在信息系统中计算作业成本，包括确定作业中心作业量、进行成本费用分摊、计算实际作业单价和结算订单实际成本等。

　　二是基于ERP系统和作业成本法核算产品成本，从以下三个方面构建盈利分析模型：

　　首先是产品盈利性分析。根据售价与成本计算产品毛利率，与达到盈利要求所需的基准毛利率进行比较，对低于基准毛利率的产品，做出售价调整或研发替代产品的决策。

　　其次是经销商盈利性分析。通过ERP系统的销售管理模块、获利分析模块等提供的信息进行区域、经销商等不同维度的盈利性分析，分别找出最有价值和持续盈利能力较差的经销商并相应采取不同的策略。

　　最后是组件盈利性分析。运用作业成本法核算组件成本，并在ERP系统中进行成本估算、查询、分析，及时为公司半成品的自制或外包决策提供合理依据。

　　三、绩效管理——ZZ药业通过跨功能团队行动学习法推进平衡计分卡指标体系建设

　　据《财务研究》2015年第2期“平衡计分卡非财务绩效影响财务绩效的机理研究——基于ZZ药业的案例”介绍，ZZ药业2008年起即在医药行业中率先推行平衡计分卡，通过平衡计分卡建立了战略中心型组织，实现了盈利性和成长性的提升。其主要经验有：

　　一是成立跨功能团队推动平衡计分卡的实施。ZZ药业成立了一个由高层领导负责的领导团队，成员来自不同部门，发挥专业上的互补优势，顺利完成平衡计分卡的导入。

　　二是将平衡计分卡与“行动学习”研讨方法相结合。ZZ药业多次运用“行动学习”的研讨方法组织会议。将与会人员划分为若干小组，集中研讨、集思广益，确定企业战略和战略指标体系，并由企业高管在会议现场进行认领。每一个参与研讨的员工都成为战略及战略指标的制定者，增加了员工对企业战略的认同感，使企业战略执行的积极性、主动性得到了加强。

　　三是推行组织变革。平衡计分卡各项指标的有力执行为公司带来了内部流程优化、客户管理增强、组织资本和人力资本以及信息资本提升等各项非财务绩效。在此基础上，ZZ药业推行了组织变革，具体包括组织结构变革、人员结构调整和营销渠道变革，由此带来了成本费用降低、盈利性增长的财务绩效，实现了平衡计分卡的良性发展。

　　四、管理会计信息化

　　（一）海尔构建融合财务会计与管理会计的广义财务信息系统

　　据《财务与会计》2015年第15期“海尔财务信息化系统的构建与运行”介绍，海尔在财务信息系统建设中，融合财务会计与管理会计，实现从会计核算信息化向管理会计信息化的拓展。其主要经验有：

　　一是推行财务转型与组织变革，为财务信息化系统有效运行奠定基础。通过财务定位转型，财务人员主动为管理者和其他员工提供各种决策信息支持；通过财务组织变革，海尔将财务人员重新划分为业务财务、专业财务以及共享财务，并使核算人员占比由80%降到20%；通过财务与IT部门有效融合，海尔将财务和IT、人力、战略、法务等部门整合为一个功能单元，协同为业务提供支持，IT与财务均向财务总监汇报。

　　二是探索性地构建了管理会计报告信息系统。海尔以小微团队（以小微企业形式运作的团队）为单元，构建了信息化的“新三表”体系，即战略损益表、日清表和人单酬表，将战略承接情况在报表中体现，将经营单元等的绩效产出、价值贡献与偏差信息在信息化日清系统中每日动态呈现，将团队的薪酬激励与团队所创造的价值联系起来，从而实现了基于团队的战略承接、预算、绩效评价和激励的闭环，通过管理会计报告信息系统将企业战略转化为每位员工的价值。

　　三是实行二维绩效评价，强调用户导向。海尔以人（员工）单（市场目标）合一双赢为理念，从企业价值和用户价值两个维度，构建了实时衡量每个团队、每位员工价值创造情况的绩效评价系统，让员工直接面对市场，鼓励员工自主创新和创造价值，实现了市场目标、市场定单、市场效果和市场激励的信息化整合。

　　（二）中国铁建低成本高效率地建立财务共享中心

　　据《新理财》2015年11期“中国铁建 建筑业FSSC先行者”介绍，传统观念认为，制造业、勘探业、信息化程度较低的施工企业不适合建立财务共享中心（FSSC），但中国铁建发现，建筑行业具有项目核算单位较小、业务单一、成本类业务笔数少、费用和支付类笔数多等特点，只要建立网络报账平台，就能够快速、低成本地建立财务共享中心。因此，中国铁建在建筑行业内率先建立起首个财务共享中心，成功将80%的低附加值工作集中到20%的人员手中。其主要经验有：

　　一是效率为先，搭建财务共享中心的组织体系。为减少工作阻力，中国铁建将财务共享中心的层级设置为受集团公司财务部指导，有效保证了新旧模式的平稳过渡和财务工作的有序开展。在财务共享中心内部实行专业化分工，按职能将财务共享中心划分为资产费用科、收入成本科、票据归档科等6个科室，实现了对同类单据的集中审核，提高了财务共享中心的业务处理效率。

　　二是基于业务特点，采用先下属工程局建设再集团整合的财务共享中心构建模式。由于各业务单元独立性很强，且每个业务单元会计核算单—、重复性强、具有规模效应，因此，中国铁建遵循“顶层设计、试点先行、逐步完善、集团推广”的原则，采用先下属工程局建设再集团整合的模式，已在12个工程局成功建立了财务共享中心，未来将根据企业发展要求，将各工程局的财务共享中心合并为1-3个。

　　三是建立完善的运营管理体系。建立了组织及绩效管理、标准化管理、流程管理、质量管理、时效管理、培训管理、服务管理、现场管理等八大管理体系，设置具体运营管理指标，充分利用现有资源，保障了财务共享中心的高效运行和持续发展。

　　（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）

管理会计案例索引（三）

　　一、全面预算

　　（一）中国有色的全业务流程预算管控平台

　　据《财务与会计》2016年第9期“业务引领 全员参与 扎实打造全面预算管理平台——中国有色集团全面预算管理实践”介绍，中国有色集团以“成本管理和现金流”为核心，建设了全业务流程预算管控平台，初步实现了“从业务到财务”的数据贯通，形成了涵盖各个业务板块、各个专业部门、各个预算环节的全面预算管理体系。其主要做法是：

　　一是实现业务财务数据的一体化计算。中国有色在预算编制中着重对基础业务数据的测算，再通过固化业务数据到财务报表间的计算逻辑，从而自动计算生成财务报表数据。

　　  二是加强预算执行分析。在业务财务数据一体化的基础上，中国有色采用本量利分析法，研究成本、产量(销量)和利润之间的内在联系，进行预算执行分析。

　　三是通过信息化手段固化流程。中国有色结合信息化手段，在全面预算管控平台中分别设置了投资、采购、生产、销售、人事、财务等不同部门、不同岗位、不同职责权限的账号，每一个账号都对应明确的职责权限。同时，设置了严格的预算审批流程，将每个账号都串联在审批流程中，实现基于同一系统平台的多部门、多层次的预算管理。

　　（二）张矿集团的“两级”全面预算协同管理

　　据《财务与会计》2016年第1期“‘两级’全面预算协同管理在张矿集团的应用”介绍，张矿集团通过健全组织制度、预算分解、预算编制、预算审批和预算分析考核这五大体系，打造全面预算管理长效机制；通过深度应用全面预算管控信息平台，实现“一协同、三对接、全考核”的核心目标；并建立了集团级与矿厂级“两级”的预算目标管控机制与预警机制。其主要特点是：

　　一是充分考虑了经营预算、投资预算与资金预算的协同关系，以资金为主线进行控制，全部经营活动必须在资金保障下开展。

　　二是依据单位成本标准模型编制矿厂级成本预算。通过分析当前生产经营状态下与理想状态下成本消耗差异的影响因素，量化成本因素的影响，进而确定成本控制目标，使得企业成本预算的编制更加准确和科学化。

　　三是在矿厂级预算中把占据原煤成本1/3以上的材料成本预算落实到工作面的单笔材料预算，并在生产矿井单位推行矿厂级井上零库存管理，对接全面预算管控平台与物资管控平台，实时领用，实时结算，从而实现了集团对各下属单位从采购到结算的全过程管控。

　　四是从各单位最小单元——区队、车间、部室发起预算编制，突出全员责任目标精细管理。

　　五是开发了全面预算信息管控平台，实现了集团级与矿厂级预算的两级衔接，提高了管理效率。

　　二、成本管理——C企业以定额成本为基础的标准成本管理体系

　　据《会计之友》2016年第7期“C企业标准成本案例研究”介绍，C企业以定额成本为基础，通过找出实际制造过程中资源耗费的影响动因，将实际耗费与定额差异量化分析，最终将定额修订为成本耗费标准，使工艺技术、生产制造、财务管控三者有机结合，形成了以实现成本领先战略为目标的标准成本体系。其主要做法是：

　　第一，先面后点，逐步深入。通过对实施条件进行全方位、多角度的分析并结合企业自身战略要求，C企业采用“由面及点、逐步深入”的标准成本引入模式和实施策略。一方面，先建立所有主要产品的基本参照物，横向到边，以尽快、尽力使用标准成本体系，带动多项管理工作提升；另一方面，逐步渗入到车间、工序，实现纵向到底，建设深入直接作业层面的标准成本体系。

　　第二，制定定额成本。C企业引入定额成本作为标准成本的基础工具。但C企业定额成本的制定并不是简单地将消耗定额和标准成本相乘得出，而是将工艺流程、加工制造过程与定额数据匹配，制定了与实际相匹配的定额成本，并优化已有的材料和工时消耗定额，完善专用工艺装备的消耗定额。

　　第三，根据“五因素”进行分析比较，修正定额成本。C企业经过几年的摸索，总结出包含工艺进步因素、历史成本因素、年度预算因素、规模变动因素和产能变动因素的“五因素法”，将定额转换为标准，即，在优化的产品定额成本基础上，考虑五种主要调整因素，对指标进行修订，得出标准成本。

　　第四，融入作业成本法思想。C企业在建立标准成本制度的过程中，融入了作业成本法思想，在标准成本法的每一道工序中，都按照作业成本思想进行分析——寻找各项作业发生的直接动因，并对制造费用进行更精确的分配，进一步提高了标准成本工具的实施效果。

　　三、管理会计报告——得力文具基于阿米巴模式的内部管理报告体系

　　据《财会月刊》2016年第4期“基于管理会计的内部管理报告体系构建——以得力文具为例”介绍，得力文具借助阿米巴管理模式，构建了战略层、管理层、操作层的三级内部管理报告体系。其主要做法是：

　　    一是公司中高层管理人员系统学习了阿米巴经营理念，并在相关业务部门引入阿米巴管理模式。阿米巴经营理念根据管理的需要，把业务单位分割成细小的独立单元进行管理与财务核算，实质上就是一个特殊的管理会计系统。

　　二是对财务组织架构进行重构，使财务会计与管理会计彻底分离，并在此基础上，构建了涵盖战略层、管理层和操作层三个层级的基于管理会计主体的组织架构，又称为构建内生动力的阿米巴组织。就如动车组的特点一样，经营动力结构多元化、分散分、均衡化，每一个节点都是动力制动点。

　　三是基于管理会计主体的组织架构，构建相应的内部管理报告体系。综合考虑了营销渠道、材料供应来源与企业自身的组织架构等重要因素，得力文具自上而下制定了包含战略层、管理层、操作层及专题项目等的完整的报告体系。

　　四是确定内部管理报告的具体内容和模板。得力文具在管理报告体系中不仅纳入了财务指标，还纳入了人力资本、顾客与市场、过程管理、学习成长等非财务指标。具体内容由财务负责人与管理主体负责人一起讨论确定。

　　五是完善内部管理报告的运行环境。首先，完善信息化建设，实现财务业务一体化管理，导入外延专业管理信息化系统和BI商务智能系统；其次，构建涵盖战略财务、共享财务、业务财务的财务组织架构；最后，与地方高等院校合作，创办得力管理学院，除每月开设营销、生产、品质和财务等管理类课程外，加大管理会计知识的培训，由集团分管财务的副总经理牵头，制定了适合管理人员的管理会计课程，为内部管理报告的准确、及时、有效执行提供了人才保障。

　　四、管理会计信息化——T集团的联邦制财务共享新模式

　　据《管理会计实践》2016年第1期“T集团：打造跨国制造业企业财务共享完整样本”介绍，T集团在集团战略转型的新形势下，借助财务共享中心，形成了未来大财务体系下的三大财务组织架构（业务财务、共享财务、战略财务），有力地支持了业务进一步扩张。其主要做法是：

　　一是在整体规划上，T集团采取了业务集中试点、设计规划蓝图和分板块进行系统平台建设这一“三步走”的建设路径，分期建设、循序渐进，有力确保了财务共享建设的顺利进行和成功实施。

　　二是在共享模式上，基于组织架构和管控特点，T集团选择了联邦制共享中心模式，即在集中部署、集中数据存储模式下，每个共享中心“联邦”（即不同业务板块的各个分、子公司）都可以独立设计主数据内容、核算账套、报账单据、审批流程、用户及权限。

　　三是在财务角色上，T集团以财务共享为切入点实施的财务转型，将财务人员分成3类角色：业务财务、共享财务、战略财务，使每位财务人员都能充分认识到个人的发展路径和所需要掌握的业务能力，以更好地为公司创造价值，并实现自我提升与发展。

　　四是在职能架构上，T集团坚持专业化分工，按财务管理线条明细分布，依据会计核算职能、增值服务职能和内部管理职能这三大职能，在共享中心内部设立了9大职能部门，实现了对同类单据的集中审核、同类工作的集中处理，提高了财务共享中心的业务处理效率。

　　五是在业务流程上，T集团对总账、应收、应付、固定资产、费用报销、资金、税务、运营支持、主数据等9个大流程、62个一级自流程、143个二级自流程逐一梳理和筛选，明确事前预算控制、事中信息共享、事后同步入账等三个关键节点，建立了统一、优化的交易处理流程和财务核算流程。

　　六是在系统架构上，T集团基于共享平台，整合了一系列并行的功能系统，形成了多系统一体化的数据共享服务平台，实现了电子流、实物流、审批流这“三流”的集中管控、集中存储和集中应用。

　　 (北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿)

管理会计案例索引（四）

一、预算管理

（一）同济医院战略导向的全面预算管理体系构建

医院战略规划是医院全面预算管理的出发点和依据，整个预算管理体系应围绕实现医院的战略目标展开。华中科技大学同济医学院附属同济医院为落实“2020年建成国际一流医院”的发展目标，通过实施战略导向的全面预算管理，初步实现了医疗资源的有效配置和医疗成本的合理控制，促进了服务水平不断提升；同时，病人费用增长得到控制，医务人员待遇得到逐年提高，有效地推动了医院医、教、研的发展，使医院的发展规划和战略目标逐年得以实现。其主要做法包括：

一是将原有的传统预算管理向下延伸至基层业务科室，建立起由基层业务科室、归口职能部门、预算管理委员会（党委常委会或党政联席会）、职工代表大会构成的四级预算管理体系。

二是分解战略目标，将发展规划转化为业务预算。根据医院长期战略及年度工作计划，编制收支预算总体框架，形成一级预算；归口职能部门根据医院年度发展思路，制定部门工作计划，编制归口管理的经济业务预算，形成二级预算；根据基层业务科室工作量、次均费用、药占比、材料占比等指标，将二级预算相关支出，分解至各业务科室。基层业务科室的资本性支出预算，由各科室根据资产使用状况及技术开展情况进行申报，通过专家论证，综合评判是否符合医院战略目标的原则下，确定相关预算。

三是预算审批“三上三下”，融入战略发展目标。医院预算审批经历“三上三下”论证过程，院领导，相关部门负责人及财务部门对各部门申报的预算，结合上年执行情况及预算年度工作计划逐条分析讨论，保证下层目标支持上层目标和部门之间的横向协调。

四是预算逐层考核，战略目标深入人心。医院建立了从职代会到基层预算单元的逐层预算绩效考核体系，结合关键预算指标，将战略目标渗透到科室和岗位。医院将战略目标推进、预算执行率、成本管控效果和绩效目标实现情况等指标纳入科室及项目绩效考评，落实奖惩，形成全员参与预算，硬化预算约束，强化支出责任，实现医院整体目标的良好氛围。

（二）华东师范大学院系构建预算管理状况评价指标体系

华东师范大学在以院系为基本预算单位的二级预算管理体制基础上，通过设计并实施院系预算管理状况评价指标体系，实现了对院系预算管理状况的量化评价，满足了院系不同年度间的纵向比较和不同院系间的横向比较需求，为学校决策层直观展示各院系预算管理基本情况，也为学校建立院系预算管理状况评价数据库创造了条件。同时，将院系预算管理状况评价结果与预算拨款安排挂钩，在校内全面传递了“重视预算、编好预算、狠抓预算执行”的预算管理理念，激发了院系加强预算管理的积极性，提高了经费使用效益。其主要做法如下：

一是评价指标体系以预算工作流程为脉络，主要包括预算编制、预算调整和预算执行3个一级指标和6个二级指标，定性与定量相结合，按照院系预算编制、调整和执行结果进行评价考核。

二是通过设置收入预算完成率、预算调整比率、支出预算完成率、预算执行率以及其他收入的增长率等重点，考察预算管理评价指标对学校预算拨款及使用的指导。

三是将院系预算管理状况评价结果与预算拨款安排相挂钩，调动了院系加强财务管理工作的积极性，使院系由“多要钱”向“花好钱”转变，由“练外功”向“修内功”转变。各院系对预算管理的重视度和管理水平明显提高，指标体系所期望的激励机制得到有效发挥。

四是各院系在进行纵向年度比较时，可以清楚了解自身预算管理的优点和缺点；在对各院系进行横向比较时，学校可以清楚了解到院系间预算管理水平的差距；从而促进各院系取长补短、改进预算管理水平，提高资金使用效益。

二、成本管理

（一）北医三院病种成本管理探索与实践

为控制医疗费用过快增长，切实减轻患者就医经济负担，2011年北京市开始试点按疾病诊断相关分组（DRGs）付费方式。DRGs付费方式，是指医疗保险的给付方不是按照病人住院的实际花费付账，而是根据病人的年龄、住院天数、手术、疾病严重程度、合并症与并发症等因素，把病人分入临床过程相近、费用消耗相似的同一个组中，根据不同的分组确定定额支付标准，按病组定额支付医疗费用。对于医院方而言，DRGs支付方式使病人的住院费用有了上限控制，医院必须在保证医疗质量的前提下，提高效率、控制成本，一旦管理不善，医院将自行承担超过支付标准以上的成本。

在这种新的医保支付模式下，北京大学第三医院作为首批试点医院之一，努力提升医院精细化管理水平，探索出一套行之有效的病种成本管理方法：将病种作为成本管理对象，以成本核算数据作为管理依据，将疾病的成本信息与临床业务管理相结合，建立起闭环的、以病人为中心的全过程成本费用管理体系，取得诊疗流程优化、医疗质量安全水平提高、患者费用降低等多重成效。2014年共结算9702例病人，占出院人数的11%，涉及医院30个临床科室106个病组。其主要做法包括：

一是制定了基于成本发生地进行成本归集的病种核算模式。将临床路径中所发生的医疗护理工作内容按照发生地点进行成本归集，既能够明确临床路径中的医疗责任，也有利于明确成本责任。

二是通过病种成本管理实现对诊疗环节的成本控制。通过病种成本核算，准确掌握疾病在诊疗护理过程中的真实消耗；通过明确成本责任，强化医务人员的成本意识；通过成本分析和专家咨询，找到成本可控点，制定出成本目标并落实到成本责任主体，使医疗资源得到有效利用。

三是缩短平均住院日，减轻患者负担，提高医院管理效率。通过编制临床路径，增强了诊疗活动的计划性与合理性；加上手术室、麻醉科、检验科等平台科室高效运转的配合，在确保医疗质量的前提下，缩短住院天数，增加床位周转次数，为更多的病人提供医疗服务，同时降低住院患者个人的医药费。

   （二）华西医院成本精细化管理助力医院“内涵式”发展

四川大学华西医院坚持社会公益性定位，推进“减量提质”的“内涵式”发展战略和成本精细化管理，在开展科室全成本核算的基础上，完成全院近3000项医疗项目成本核算和一万多种病种成本（按ICD-10分类）核算，形成完整的成本数据链。成本大数据使管理者对医院运营做到心中有“数”，决策有的放矢，有效地提升了医院社会效益和管理效益。医院药占比、平均住院日和患者次均费用持续下降，患者满意度提高。其主要做法包括：

一是建立成本精细化管理体系。第一层是业务系统，包括HIS系统、会计核算系统、物流系统等；第二层是成本核算系统，包括科室全成本、医疗项目成本和病种成本核算系统；第三层是医院经营预测和决策支持系统，包括院长、科主任决策支持系统。

二是引入“作业成本法”，采用计算机建模，确保成本分摊公允性。首先，将医疗服务项目分解成不同作业；其次，将科室直接成本归集到作业上，其余成本通过成本动因分摊到各个作业上；再次，将项目作业汇总，得到医疗服务项目成本；最后，将治疗某一病种所耗费的医疗项目成本、药品成本及单独收费材料成本进行叠加，形成单病种成本。

三是强化成本管控，让公立医院回归“公益性”。通过规范医务人员行为，降低药品、耗材成本；定期开展处方点评会议，重点控制抗菌药物、辅助用药合理使用；建立耗材追踪溯源系统，鼓励在保证医疗质量下采用国产耗材。同时，优化人力资源结构，完善绩效指标体系，突出工作负荷、工作效率、医疗质量、卫生经济学指标，形成关键绩效指标考核体系。运用节能降耗新技术，做好绿色规划，降低能耗成本。目前，医院已对108个病种实施临床路径管理，开展各类日间手术250余种，为患者节省近30%的医疗费用；开设远程网络医院总数为524家，完成123万人次的培训，社会效益显著。

（三）西安近代化学研究所科研项目单元成本核算管理实践

西安近代化学研究所于2012年启动了科研项目单元成本核算管理工作。经过三年来的探索实践，已建立起科研项目单元成本预算标准化和单元成本财务核算体系。今年，集团公司进一步深化单元成本核算管理，科学划分成本单元，加强业务预算与成本费用管控，建立公开透明的单元核算绩效考评体系，提高了全员参与成本控制的意识，不断地提升全价值链体系化精益管理战略水平，收到了显著的综合效益。其主要做法包括：

一是单元成本核算管理的基础是“单元”，按科研项目设置项目单元，按职能部门业务板块设置管理单元。每个单元作为成本控制对象与考核责任主体。单元成本核算围绕单元管理活动对其财务收支和现金流状况进行归集、核算、控制、分析、反馈、奖惩和改进。鉴于科研项目的周期性，对单元成本核算管理采用全周期、全成本核算，分段考核、分段兑现方法。

二是划分项目单元和管理单元分别核算。项目单元分为项目单元核算和子项目单元核算。项目单元成本核算的所有项目须与一级计划下达的项目一一对应。子项目单元成本核算的子项目须与二级计划确定的子项目单元一一对应。子项目（各专业组）单元成本核算是项目收支核算的最小单元，是项目单元成本核算和部门单元成本核算以及专项控制单元的重要基础。管理单元核算是对职能部门公用经费、研究部公用经费、专项事务经费以及其他管理费的支出进行的核算。管理经费的单元成本核算的对象与综合计划部下达的各类管理计划经费一一对应。项目单元和管理单元相辅相成，相互依赖又相互独立，共同组成单元成本核算的基础，分别由科研人员和管理人员参与维护。

三是单元成本核算管理的主流程包括单元合同管理、单元计划管理、单元财务核算与控制管理、单元经济分析与单元核算考核管理，单元奖惩兑现管理六部分。单元成本分为直接成本和间接成本。直接成本直接计入，间接成本（含基金类）无法直接计入的按照合理方法分摊计入。单元成本的发生额以下达的单元计划为限，超出单元计划停止支出。

四是加强单元成本分析与考核。财务部会同综合计划部在每季度结束后对单元成本进行分析，形成季度单元核算管理分析报告；每年6月底和12月底，由综合计划部会同业务主管部门对单元任务完成情况进行核查。财务管理部对单元收支情况进行决算。利用核查和决算结果，按照《年度经营计划考核奖励实施细则》，以收入完成情况、成本节余情况、回款完成情况、课题完成情况对单元团队进行奖惩，由总师、项目负责人结合各个单元核查和决算结果，提出团队成员奖惩提议，完成单元年终检查和考核管理。

三、管理会计信息化

（一）中日联谊医院通过财务信息化实现集团化医院管控目标

随着医改的不断深入，很多大中型公立医院通过联合兼并等模式成立了医院集团。由于我国没有出台相关法律来规范这一行为，目前医院集团化管理存在较多问题，尤其在财务管理方面问题颇多，制约了医院集团的健康有序发展。吉林大学中日联谊医院通过实行财务集中管理、统一核算的集团化财务管理模式，实现了集团化医院科学、高效的财务工作模式，加强了集团化医院财务管控力度。其主要做法包括：

一是撤销各院区财务机构，实行财务集中管理、统一核算的集团化财务管理模式。医院只设一个基本账户，将一切收支活动全部纳入财务部门统一核算和管理，执行统一的财务规章制度，统一筹划调配医院资金，院区的经营情况通过辅助核算实现。院区的人事、采购、医保、后勤等部门垂直管理，通过合理调配人流、物流、资金流资源，实现了各院区协同发展，提高了医院的核心竞争力和医院整体运营效益。

二是加强财务信息系统建设，提升财务信息化水平。借助信息化手段优化预算管理流程，建立会计平台系统，实现医院财务网络化管理；开展网上报销业务，实现医院财务集团化管理；构建预算、核算、决算一体化财务管理体系，运用信息化手段加强财务分析工作，提高财务分析水平；构建财务风险预警控制系统，有效管控财务风险。

三是以财务流程再造带动工作效率的提高。构建一体化财务信息共享平台，建立“一个机构、一个账簿、一个账户”的核算体制和运营机制，统一财务职能，明确经济核算和财务管理范围，通过全方位的凭证管理、全过程的财务监督、全要素的成本核算运行模式，实现财务管理集团化管控目标。

    （二）学位与研究生教育发展中心合同管理信息化建设取得成效

合同是企事业单位为实现一定的经济目的，与其他经济组织订立的明确相互权力义务的协议。合同管理，不仅可以全面体现单位的经济活动、资金流转、业务成本等信息，更是单位规范经营行为、防范市场风险、堵塞财务管理漏洞的有力抓手。教育部学位与研究生教育发展中心通过搭建合同管理信息化体系，建立起合同信息数据库，规范了合同审核流程，实现了对合同的起草、审查、订立、履行、监督、控制、终止全过程管理，加强了对经济活动的风险防控。其主要做法如下：

一是建立信息化合同审核流程。通过软件平台建立六层级、两层面合同审核系统，按照发起人、部门负责人、办公室、财务处、业务分管主任、单位法人等六层级进行合同经办、审核、审批把关，从法律层面和财务管理层面对合同进行审核，确保合同审批公开、透明、规范。

二是加强合同履行情况动态监督。设立资金收付的合同管控关口，严格按照合同履约条件办理每笔收付业务，有效管理收入和控制成本；设置合同的到期时间、收付时间、金额、分期计划等关键跟踪点，以合同号为连接点将账务系统和合同管理系统进行相关联，实时记录和监督合同履行情况，及时反映经济活动收支状况。

三是建立风险防控和预警反馈机制。根据合同的期限、金额、执行进度等要素综合划分合同风险等级，针对不同等级进行分类管理和监督；在合同管理系统设置每日提醒功能，实时反馈超期未履行等风险合同。

四是建立完整的合同信息数据库。数据库覆盖合同从起草、签署、履行直到终止的全过程信息。依托数据库，可以对合同信息进行分析和统计，为单位经济决策提供数据支撑。

（三）国土资源航空物探遥感中心通过财务管理信息系统建设实现精细化管理

中国国土资源航空物探遥感中心通过财务管理信息系统的建设与实施,在全面预算管理的基础上，实施了以全过程、全要素、动态、实时为特征的精细化管理；实现了财务管理的事前计划、事中控制和事后反馈；促进了财务与业务的融合发展和协同管控；实现了数据共享、信息公开；提高了管理决策层对单位资金和其他经济资源的掌控和整合力；有效提升了财务管理水平和运行效率，为建设世界一流航空物探遥感专业机构、实现平稳协调发展提供了坚实可靠的保障。其主要做法包括：

一是推动预算精细化动态管理。在项目申报落实后将科目预算录入系统，并设置预算控制程序；财务人员在编制凭证时系统自动弹出预算科目余额，无预算或超预算则凭证无法保存；可实现实时查询借还款情况，方便相关人员按权限查询预算执行情况和借款情况；通过预先设计的预算控制和网上查询系统，可对来自不同部门、不同类型、管理和使用要求不同的项目进行控制管理；实现预算和核算的紧密结合，便于中心所有项目的系统梳理和动态控制。

二是形成积极有效的协调联动作用。通过利用预算查询系统动态监控预算执行情况，便于各项目负责人根据项目工作及支出计划及时调整工作进度及支出情况；便于财务处定期不定期的对中心预算执行情况进行统计分析；便于各业务管理部门沟通，定期进行预算执行协调，及时解决预算执行中存在的问题，保证预算资金按进度按要求执行。

三是发挥基础作用，支持和推动更为全面的财务管理体系建设。在不断深化项目资金精细化动态管理，满足中心业务发展要求的基础上，逐步实现中心财务管理信息系统化、全面化的体系建设；将预算管理、核算管理、出纳管理、工资管理、纳税管理等整合成一个系统，建立一个集中、高效的财务管理信息体系，提高项目资金使用效率，降低资金成本，控制财务风险，为中心项目资金安全、高效、规范运行创造条件。

**（四）**国家卫星气象中心以财务管理信息平台为基础实现预算管理的全过程控制

中国气象局国家卫星气象中心设计建立起一套由项目管理、预算管理、合同管理、经费管理、资产管理和查询统计六大模块构成的信息化系统，可在技术上解决上述问题，并能够实现预算管理的事前控制、经费执行的电子审批、资产流向的动态分析、合同执行的过程跟踪，财务信息的综合分析及单位领导的监督检查。具体做法包括：

一是做好财务管理信息化平台建设的顶层设计。制定一个财务管理信息化的总体规划，将本单位财务信息化工作的任务及实现的目标明确起来。

二是规划财务管理信息化平台的局域网框架。创建一个局域网络平台，通过信息系统的基础模块技术，将本单位的财务信息资源进行整合是财务信息化工作深入发展的基础。

三是健全财务管理信息化平台的制度保障。虽然实现财务管理信息化依靠技术支撑，但建立一套规范的财务管理制度是实现信息化管理目标的保障。卫星气象中心各部门根据处室职责完成登陆人员、管理人员权限设置、领导审批权限设置、经费审批流程、经费使用管理、资产出入库管理等内部牵制制度及监察审计环节的制度建设，以促进财务管理信息化的顺利实现。

财务管理信息平台自2014年正式投入运行以来，达到了设计目标的要求，实现了财务信息集中、项目管理集约化；实现了单位内部控制制度的全面落实；强化了财务管理的过程管控能力和廉政风险防控能力；实现了财务信息的透明化并提升了工作效率；全面提升了国家卫星气象中心的财务管理水平。

（本期案例选自经济科学出版社《行政事业单位管理会计案例（第一辑）》，由中国总会计师协会管理会计分会供稿）

管理会计案例索引（五）

　　一、管理会计体系——际华集团的管理会计整合应用

　　据《财务与会计》2016年第13期“供给侧改革背景下的际华集团管理会计创新”介绍，际华集团以整合预算统驭公司经营，以工序单价降本增效，并通过构建管理会计报告体系来反映价值创造因果关系，在管理实践中逐渐探索出一套行之有效的管理会计工具。其主要做法是：

　　 一是打造整合预算，统驭公司经营。为提升预算整合力度，际华集团打造了以模拟法人运行机制和研产供运销用快速联动机制为核心的整合预算工具。模拟法人运行机制通过划小核算单位，将集团、板块的战略指标逐级分解落实到工段、班组、员工等具体经营主体，并将经营成果与薪酬总额挂钩，从而达到“人人算账挖潜力”的效果；研产供运销用快速联动机制把握资源、产品、物流、资本四个市场的时间、品种、价格、区域四个维度信息，通过内部共享平台，及时将市场信息在企业内部共享，从而实现研发、生产、采购、物流、营销、用户六个环节的快速联动。

　　二是推行工序单价，加强成本管理。际华集团根据所处的服装加工行业特色，首先将定额成本细化定量到产品的每一道工序，然后在每一道工序中根据服装的加工步骤和动作分解测算其工序时间，再根据工序复杂程度和技术难度确定工序系数，从而实现了由原先的定额成本到工序成本，再到工序单价的转变，成本核算更为精细，成本管理更为科学，大大提高了生产效率。

　　三是基于战略，构建管理会计报告体系。首先，设计战略管理会计报告，提供集团所处产业链价值信息；其次，设计从战略到关键指标再到预算的管理会计报告，包括经济增加值、利润总额、销售毛利率等指标，并按照关键指标的目标值编制全面预算管理会计报表；最后，设计业绩指标和财务业务数据的监控报表，从关键指标到财务数据、业务流程、具体作业多维度分析比较，清晰反映价值创造因果关系，有效甄别异常指标数据，分析异常原因，提出改进建议。

　　二、全面预算——徐工集团的全面预算“315”法则

　　据《新理财》2016年第6期“徐工集团全面预算的315法则”介绍，徐工集团在全面预算管理中遵循“315”法则，即，突出目标平衡、专业平衡、分级平衡这三个平衡，打通一个从战略到考核的管理闭环，坚持了确定责任、制定标准、推行集成、强化考核、明确流程这五项基础，全面规范了全面预算管理各子系统的运行。其主要做法是：

　　一是按照“预算管理委员会-预算管理办公室-事业部-分子公司-职能部室-业务活动”的体系架构，搭建预算管理责任体系。

　　二是以战略为起点，打通“战略-计划-预算编制-执行-考核”闭环管理。徐工集团为年度预算制定了贯穿全年的关键时间节点，并实行上述闭环管理，要求各成员单位每月在系统内完成相应流程，从而使预算控制细化到每天的具体活动。

　　三是各部门广泛参与预算、多方面确保预算合理性。以研发预算为例，徐工集团规定，分子公司的研发预算，不仅在公司层面进行目标平衡和分级平衡，还需要总部科技质量部与研究院的专业平衡；对每一个研发项目活动，用完全成本法将与项目有关的费用支出全部分配归集到相关项目。

　　四是坚持“制度管人、流程管事”，并实现了系统的横向集成。一方面，集团制定并发布了公司内部的《全面预算信息化系统运行管理规定》，规范预算流程。另一方面，集团以全面预算管理信息化系统为主线，采用多项系统集成技术全面打通了包括企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）等主要业务系统，建设了灵活高效的预算管控平台。

　　五是打造从预算到考核的闭环管理。集团通过商业智能（BI），实时分析反映企业运营状况。年度经济工作会议上，集团各事业部、各科室管理者分别签订年度经营责任状。集团审计部门按年度、半年度进行经营责任状审计，将责任人薪酬与指标挂钩；人力部门将各事业部和科室的关键业绩指标（KPI）的完成情况作为其月度工资薪酬系数的考评依据。

　　三、成本管理——株机公司的精益成本标准化体系

　　据《中国总会计师》2016年第8期“中车株洲电力机车有限公司精益成本核算管理标准化体系构建”介绍，中车株洲电力机车有限公司（以下简称株机公司）通过细化成本管控的标准化方案，搭建了一套完善的标准化成本管理体系。其主要做法是：

　　一是以标准成本为核心，推进制造成本核算精细化。株机公司不断完善标准成本工作机制，并充分利用信息系统，实现标准成本系统化，优化成本核算对象结构，使成本核算细化到零部件级别。

　　二是以实际成本为主线，建立价格分析标准模型。株机公司建立了采购实际价格为主、标准价格和暂估价格为辅的价格管理方案，并对价格实现信息化管理，建立价格分析模型，指导采购价格管理。

　　三是以预算管理为抓手，有效控制间接费用。株机公司一方面通过对材料消耗定额以外的所有消耗设定预算指标，形成间接费用柔性预算管理方法，另一方面分解成本责任中心指标，事业部、车间、班组层层承担成本责任指标，实现了成本责任的细化落实。

　　四是以流程标准化，推动“一日成本”核算。株机公司以生产部门报送的工时为基础，实现了工时数据的系统记录和流程标准化，系统梳理了成本核算节点，有效提高了成本核算效率和精度。

　　五是以项目成本为核算单元，构建项目成本数据库。株机公司在现有产品成本核算系统的基础上，专门建立了一套项目成本统计系统，将成本项目分解到相应的产品生命周期阶段。同时，建立了费用项目、费用类型、项目号等多维度的项目成本统计框架，丰富成本核算维度，提高成本管理水平。

　　六是以标准化的成本报表，提高成本分析能力。株机公司充分利用企业资源计划（ERP）系统，整合了成本报表体系，并以标准成本为标杆，开展成本专题分析活动，为成本管理提供有力支持。

　　四、房地产企业三大管理平台的构建与实施

　　据《财务与会计》2016年第10期“房地产企业管理会计体系的构建与实施”介绍，对房地产企业而言，对现金流的规划和控制、对成本的有效管理以及对项目运营的有力管控是房地产企业管理的核心问题。为解决这三大问题，一些房地产企业运用全面预算管理工具、管理会计报告工具以及成本管理工具这三类管理会计工具，搭建了经营决策平台、运营监控平台和成本管控平台，实现了精准管控。其主要做法是：

　　1.Z地产公司基于预算搭建经营决策平台。

　　Z地产公司以预算编制模型为核心，横纵结合，构建了具有房地产企业业务特点和管理特色的全面预算管理体系，作为经营决策平台的核心。

　　一是在纵向的组织架构层面上，Z地产公司搭建了“项目公司-城市公司-地产总部”多层级的全面预算管理模型。

　　二是在横向的业务层面上，Z地产公司搭建了覆盖地产开发、持有经营性物业、物业管理等三大类业态的全面预算管理模型。

　　三是从完善产业链条的维度出发，Z地产公司除对既有项目搭建了全周期的预算模型，还建立了能快速反映项目是否具有可行性的拿地预测模型；在内容层面，Z地产公司既以目标测算为基础编制年度预算，还采用季度全模型滚动预测生成相对准确的盈利预测和现金流预测。从而构建了由“新拿地测算-项目全生命周期预算-年度预算-季度滚动预算”组成的全面预算管理体系。

　　2.H集团基于商业智能（BI）技术的运营监控平台。

　　H集团借助商业智能（Business Intelligence，BI）技术，从企业原有不同运营系统中的数据中提取出有用的数据并通过格式转换等，将这些数据汇总到一个企业级的数据仓库里，从而得到企业数据的全局视图，在此基础上利用相关工具对数据进行分析和处理，形成有用信息，对企业运营进行事前和事中监控，及时发现问题、解决问题，打造集团的高效决策工具.

　　一是建立一套适合地产开发企业的分析指标库，建立能够快速适应企业分析需求变化的报表分析体系，使企业能够通过指标分析，快速制定相应行动方案。

　　二是建立企业级数据仓库，将分散的数据源，通过数据集成工具整合在一起，规范分析维度，横向、纵向分析企业运营、营销、成本等各种数据，及时发现企业经营中的问题。

　　三是建立统一的数据平台，打破“信息孤岛”，统一各部门数据，提升企业的执行能力。

　　3.L集团的成本管控平台。

　　L集团从含量（衡量房屋结构、外装、内装相关材料的技术指标，如，钢筋含量、防水材料所占面积等）、单方（即单位平方米价格）、材料价格三个核心指标着手，综合考虑指标的内部标准数据和外部对标数据，采用成本数据库对标机制，最终形成了以含量指标库、单方指标库和材料价格库为核心的具有企业个性化特色的成本数据库体系，并通过对数据库的灵活应用，实现对预计发生成本的有效管理和对全成本的动态回顾，以实现科学精准的目标成本测算和控制。

　　一是建立含量指标库。将含量指标与项目规划指标相结合，快速测算工程量，并以此为基础，引导设计部门在方案构思、施工图设计阶段采用更优化、更合理的结构方案来降低成本。

　　二是建立单方指标库。同一项目，不同的建造标的，单价差异较大,因此，L集团明确建造标准，贯穿项目启动、施工图预算、招标以及项目结算全阶段，建立可靠、有效的单方指标库，合理控制单方造价。

　　三是建立材料价格库。材料成本是施工阶段最重要的成本，可以在很大程度上影响项目利润。因此，L集团引入外部对标数据，形成以历史库、外部库、标准库为核心的材料价格库，把握招标、采购主动权，有效控制成本。

　　(北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿)

管理会计案例索引（六）

一、成本管理

（一）宝钢特钢的“三化”成本管理

据《新会计》2017年第03期“制造业‘三化’（SRV）成本管理创新探索——来自宝钢特钢的实践”介绍，宝钢特钢结合自身产品差异大、小批量多工序的特点，按照标准成本法的基本思路，构建了“ 三化”（SRV）（责任体系化、数据精细化、价值可视化）成本管理法，有效解决了成本体系、数据准确和价值引导等问题，实现了成本管理对企业经营目标的有效支撑。

第一，责任体系化。以“三级管控、四到班组”为手段，建立三级成本管控体系，强调体系完整、责任落地、对标找差和PDCA，做到责任清晰、体系完备，从而实现责任体系化。

“三级管控” 指建立和完善二级厂部、三级分厂和作业区/ 班组的三级成本管控体系，分三级开展指标“PDCA”循环管理，实现基层成本管理体系的全覆盖。厂部推行成本目标管控，建立目标（标准）成本倒逼机制；分厂聚焦生产线，推进成本指标管控“PDCA”，对目标层层分解，提出了“三个不”的指标管控要求；班组重点开展班组对标、实时分析和持续改善。

“四到班组”以班组或作业区为核心，分别指“成本指导到班组”“成本分析到班组”“成本评价到班组”和“成本对标到班组”。通过每周一次成本巡导，周指标对比分析到班组，将成本指标纳入每个员工的绩效考核中，以及开展班组指标横向对标等举措，全面推进现场成本管理与改善。

第二，数据精细化。从“成本炉炉清与效益单单明”着手，全面推进成本数据精细化管理。根据冶炼区域特点，设计相关跟踪台账与编制分析报表，满足“成本炉炉清”数据精细化管理的要求。通过对每单合同全流程成材率和成本及盈利情况进行跟踪分析，做到“效益单单明”，支撑公司经营决策。

第三，价值可视化。宝钢特钢根据各生产现场主要工序，分门别类针对作业动因，编制“价值可视化”卡片，并印刷张贴；设计作业动因跟踪表，按月进行跟踪分析，消除不增值的作业，优化各项成本作业；通过公司宣传平台以及成本例会等，对“价值可视化”推进工作进行宣传和推广；通过评选“标杆班组”等手段，对“价值可视化”工作的落实进行推进和检查，同时加强应用。

（二）上海铁路局成本管控创新实践

据《财务与会计》2017年第01期“加强成本管控创新，推进铁路企业转型发展”专题介绍：面对铁路管理体制、经营机制及经营形势等内外部经营环境的巨大变化，上海铁路局在成本管控方面进行了有效的探索创新。其具体做法如下：

第一，整合应用多项预算管理工具，统领成本管理全过程。（1）上海局自2011 年开始实施“全口径预算”，从预算源头将运输核心业务、运输其他业务和非运输业务，以及资金、资产及人员等资源全部纳入统筹范围，从效益最大化角度统筹编制、执行全口径预算，对全局经营业务和经济资源进行全面整合，改变了以往各自分割、轻整体重局部的状态。（2）坚持预算闭环管理，放大成本管控激励约束效应。包括构建全局预算指标体系；预算编制、执行、调整及评价全过程与业务部门保持沟通对接；将预算的可控性渗透到每一个环节，形成自控、他控、互控的预算管理立体体系；落实绩效考核制度等。（3）通过构建标准成本定额管理体系和划小核算单元，使成本更加准确，为成本有效管控强化基础。（4）开展增收节支提效工作，每年制定具体措施上百条，并将每一条措施细化落实到各部门、站段、车间、班组等责任主体，明确目标、落实责任，推动全员、全过程、全面创效。

第二，探索“五项结合”成本管控方向。不断探索成本管理与技术创新、管理创新、生产作业流程优化、创效分析指导决策、供应链管理等方面的结合，力求成本管控与运输生产实际紧密结合，促进业务流程和资源统筹优化，降低成本耗用。

第三，利用信息化手段搭建燃油管理大数据平台，建立机车能耗全面成本管理体系。南京东机务段开发了一个数据采集集成平台—— 燃油消耗监测管理系统，把燃料收发、报单统计、热力监管、财务结算各相关部门有机联动，实现信息互通、资源共享、各取所需，把机车能耗预算核定、过程监控、针对性措施的制定及责任考核等管控全过程贯穿起来。同时实施燃油消耗动态监控和深度分析，有效控制机车用油成本。

第四，区分不同车底，以客车运行“公斤/ 辆小时”为指标对柴油单耗予以管控，同时强化考核激励的有效做法，进一步优化铁路发电车柴油单耗管控。

第五，探索“检养修”分开的生产组织变革，引入作业成本法，从事前、事中、事后三个层面对工务维修成本进行控制。一方面采取“检养修”分开的生产组织改造，即分别设立检查工区、维修工区和线路工区。检查工区负责“检查、分析、建议计划、验收”四大环节，维修工区负责线路养护维修的作业环节；线路工区负责管辖范围内的设备巡查、营业线施工监督、外部环境和应急值守等。另一方面运用作业成本法实施维修成本控制分析。具体包括建立作业中心、按检查、维修，设备或维修工作量确定成本动因；对作业进行事前、事中和事后的成本控制等。

（三）XF速运的供应链成本管理体系

据《财会月刊》2017年01期“第三方物流企业供应链成本管理模式探析”介绍：XF 速运一直致力于其供应链上下游的延伸及标准速运供应链的完善，以直营模式、航空运输、智能化业务系统等为基础，成功建立了供应链成本竞争优势，占据全国快递行业将近60%的市场份额。其主要做法有：

第一，构建基于流程优化的内部供应链成本管理。（1）基于物流建立运营成本优势。2015 年XF 速运开始建设仓网，基于速运信息系统，在全国范围设立分配中心和分仓，大幅提高了送达速度，单票物流时效较之前提升了近30 小时，而运营成本下降了20%。（2）基于资金流建立资金成本优势。第三方物流企业的业务特点是品种多、批量少，适合采用作业成本法核算物流作业成本。XF 速运利用作业成本法核算产品在物流各作业中心的成本，以此来发现过度耗费的作业中心，进而采取相应的手段进行控制，达到优化资源配置的效果。（3）基于信息流建立管理成本优势。XF 速运的直营模式使企业从总部到分支机构再到受理点均实行标准化的管理流程，这使得XF速运在服务的时效性和管理标准化方面获得压倒性的优势，也使得XF 速运更容易实施标准化的管理流程与运作方式。

第二，构建基于战略协同的外部供应链成本管理。一方面，通过横向战略协同形成时间成本优势。XF 速运与同行业其他企业联合投资研发和运营智能快递柜，解决物流最后一公里难题，大大降低了运输和配送成本中的人力成本，提高了效率。另一方面，通过纵向战略协同形成关系成本优势。XF 速运通过组建航空公司及购买机腹舱，运用较低的关系成本保证了服务质量价值，形成供应链一体化管理。

二、预算管理——三类集团公司全面预算管理的三种适配模型

据《财务研究》2016年06期“集团公司全面预算管理适配模型研究——基于神华、华润和国投的多案例分析”介绍：根据组织结构模式理论，企业的组织类型可分别归为直线职能型（U 型）、控股公司结构（H 型）和事业部制（M 型）。基于组织结构不同，企业所适配的预算管理体系也有所不同。

第一，神华集团是Ｕ型企业，是战略规划型集团公司，属于全面控制和全程控制。这类企业适宜采用集权型全面预算管理模式。具体表现为：集团总部是预算决策机构，是集团预算的编制者和下达者，子公司基本不参与预算的编制，更多体现为预算执行主体；集团总部强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系，编制流程主要以自上而下的方式为主，集团通过预算财务指标的综合性特征对下属单位实施控制，对全面预算管理进行全面综合评价。

第二，国投集团是Ｈ型企业，是战略控制型集团公司，适宜采用折中型全面预算管理模式。具体表现为：集团总部根据市场环境与集团战略，提出集团战略预算大纲和预算假设，对成员单位编制的预算进行审批和下达，编制流程主要以上下结合的方式为主，总部着重审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控，按照预算监控的关键指标进行考核评价。

第三，华润集团是Ｍ型企业，是财务控制型集团公司，适宜采用分权型全面预算管理模式。具体表现为：集团总部确立导向型的预算目标，主要进行资本管理，审定资本预算并分配资本，子公司主要进行具体运营，享有较为充分的预算决策权并可根据情况变化进行预算调整，预算编制流程主要以自下而上的方式为主，集团总部利用预算监控来保证预算目标的实现，但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提，集团总部通过对子公司的预算考核和经营业绩评价，以确定“继续持有”或“卖出”子公司。

三、财务共享——A保险：用财务共享做减法

据《新理财》2017年Z1期“一家保险公司的共享征程”介绍，A公司由总部制定统一建设模板、规范化作业手册，以标准模式自上而下推进共享中心建设，将原本分散的368个核算单位集中为38个省级财务共享服务中心。其具体做法有：

第一，高管挂帅。A公司副总裁亲自挂帅成立项目组，CFO及各分公司的总经理深度参与，确保了财务共享中心的顺利推进。

第二，分批试点。A公司第1批2家试点，第2批4家试点，第3批32家快速复制，循序渐进推进共享建设。

第三，对流程进行梳理和优化。全面梳理了公司10大类费用涉及的49张单据和79条审批流程，确立了费用管控模式，完善了费用预算管理制度，并编写了费用预算管理办法和费用报销业务指导说明等。

第四，确立共享中心模式。A公司从可控性、功能拓展性、成本、可行性等方面进行综合分析，同时考虑到其布局全国的战略需要，最终建立了“两个中心、两级业务团队”的财务共享中心模式。两个中心，即总公司财务共享服务中心和省公司财务共享服务中心。两级业务团队即财务共享服务中心由业务团队和支持小组构成。

第五，完善和提升管理信息系统。与共享中心建设启动同时，A公司建设了费控报销系统、固定资产管理系统、全面预算管理系统、新财务SAP系统第3代核心业务系统等，以应对高速发展的企业信息化建设。并对数据结构访问代码、业务逻辑、数据传输等方面进行了全方位优化。

(北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿)

管理会计案例索引（七）

一、管理会计体系——厦门航空的“大财务”管理模式

据《财会月刊》201710期，厦门航空将战略管理、经营管理、风险管理三个体系纳入财务管理范畴并进行有机整合，建立了“大财务”管理的运行机制。其主要做法有：

一是四维时空财务管理理念。厦门航空的四维时空财务管理理念即“广度、深度、高度、时间”。“广度”即拓宽财务管理领域，推进业务和财务的融合，建立全员、全方位自主管理模式；“深度”即提升财务管理的附加值，寻找改进效益的空间；“高度”即财务要从更宏观、更系统、更综合的高度为公司发展问诊把脉；“时间”即要求财务人员做到全过程财务管控。

二是独特的“大财务”组织架构。厦门航空计财部下除设置了承担传统企业财务管理职能的部门外，还设置有企业规划分部、法律分部、飞机引进处，将战略规划、绩效管理、法律事务等职能与财务管理融合，从组织上跨越了传统财务管理的空间边界，使得财务思维贯穿于企业经营活动的全过程。

三是兼顾战略发展与风险管控的双闭环管理。厦门航空将战略管理、资源与预算管理和绩效管理三大职能有机整合，建立“战略——资源——绩效”（SRP）战略管控体系，通过财务参与战略规划，从源头上引领公司价值创造的方向。同时，在SRP战略管控体系对战略精准定位的基础上，通过建立六环相扣（战略规划（项目评估）——预算管理——采购管理（信用评估）——合同会签——付款审核（收款监控）——执行评估）的“内控大闭环”，并将其嵌入信息系统，从而实现财务与战略、财务与业务、财务与安全、内控与发展的有机融合，有力支撑企业战略目标的实施落地，实现企业创新发展与风险控制的协调统一。

四是“两高两低”的经营管理体系。厦门航空将成本管理向价值链前端延伸，优化成本结构，通过定标定额，夯实成本规范管理基础，通过精细化核算、PDCA循环持续改进，不断挖掘成本管理空间，推动业务模式转型升级，推动全员主动成本管理，实现低成本运行优势。厦门航空还通过精细化资源配置模型，精细编排经营计划，不断提高飞机、飞行员等核心资源的利用效率，实现资源的高周转效率。通过精心的财务防控和精细的投融资管理，坚持较低的资产负债率，坚持谨慎的投资策略，保证高度的资金安全，实现低风险运营。

五是支持决策的全方位价值报告体系。厦门航空围绕“事前引导预警、事中控制服务、事后核算监督”的财务管理职责，构建了全方位的价值报告体系，涵盖战略资源绩效管理、法律事务、市场营销、财务管理等大财务管理涉及的规划与预测、成本与效益分析、考核评价等内容，不仅能够全方位、及时、准确地分析公司经营情况，而且内容已从财务数据延伸到业务数据。

二、预算管理——卓越集团的智能经营计划平台

据《管理会计实践-地产专刊》，卓越集团通过打造由EPM编制结合BI分析的双平台，实现了业务与财务的深度有效融合，为卓越集团业务的快速扩展、管理的快速提升提供了有效助力。具体内容包括两个平台：

第一是经营计划平台，这是数据基础层，使用对象是企业一线员工，提供实际数以及计划数。在计划编制平台中，有3个测算模型，分别是投资拿地阶段的投资测算模型、拿地后开发运营的并联双控模型和敏感性测算模型。在投资测算和并联双控这两个模型之间，重新梳理了测算方案、测算粒度，打通了两者之间壁垒，实现了投资决策到项目运营阶段的动态滚动跟踪。同时，敏感性测算用于快速调整在建在售项目预测敏感性因子，指导项目日常运营和纠偏。

第二是经营分析平台。这是在计划编制平台之上的数据应用层。在这一平台上，构建了一整套预警分析体系，对阶段性目标、年度目标、三年经营计划和全周期目标进行动态监控，对异常指标预警，每个监控指标都梳理了它的分析路径，可以多维度地层层下钻，定位产生问题的最小因子，最终确认责任部门，记录在问题跟踪表中，由跟进人分析原因，提出解决措施并在月度经营分析会跟踪处理结果。

三、绩效管理——绩效棱镜在SZGD公司的应用

据《财务研究》201702期，本文运用绩效棱镜模型，设计了SZGD公司绩效棱镜评价指标体系，并对SZGD公司进行了全面的绩效评价。

一是确定SGD公司的利益相关者。绩效棱镜评价体系由利益相关者满意，利益相关者贡献，战略，流程和能力五个维度组成。确定谁是利益相关者并掌握他们的需求是应用绩效棱镜进行绩效评价的起点。经过比对打分，SZGD公司最主要的利益相关者为股东和债权人、顾客、员工、供应商、政府和社区。

二是建立SGD公司利益相关者分析矩阵。本文基于对SZGD公司五类主要利益相关者在需求、贡献、战略、流程和能力等五方面的分析，梳理不同利益相关者对公司在上述五方面的关注重点，构建了SZGD公司利益相关者矩阵。

三是设计SZGD公司绩效棱镜评价指标体系。SZGD公司由三个层级构成，第一个层级为准则层，由五类主要利益相关者构成；第二个层级为子准则层，由不同利益相关者的满意、贡献、战略、流程和能力构成；第三个层级则为指标层，由各利益相关者满意、贡献、战略、流程和能力的指标构成。

四、成本管理

（一）华域汽车以价值链分析为核心构建全面成本管理体系

据《财务与会计》201706期，华域汽车以价值链分析为核心，着眼全局实现成本循环控制，运用目标成本法，构建了先进的成本控制体系。其主要亮点有：

一是以市场为导向制定和分解目标成本。在项目启动阶段，通过组建项目联合团队进行战略分析，与合资外方沟通及开展系列研讨会等方式，讨论确定目标市场价格，并将目标成本拆分至五个专业组层面。专业组将整车材料成本进一步细化到零件层面，得出零件的成本目标值。

二是以价值链分析为核心构建全面成本管理体系。华域汽车基于企业整体利益，在综合考虑成本、客户价值、投资及其他费用的基础上，对某一项装备或者功能进行全面考量。在该项装备的客户价值能够覆盖成本上升、具有盈利性的情况下，财务部可以对材料成本预估值和目标值进行相应调整。

三是实行成本循环控制。华域汽车的成本管理着眼于成本的事前控制，同时统筹生产阶段的事中控制和事后的综合分析和考核，真正做到成本的循环控制。事中材料成本控制可以及时有效地对当月发生的成本变动进行反应，事后材料成本控制通过对新产品今后一至五年的发展趋势进行预测，随时反馈各种成本偏差信息，以利于及时采取措施做好成本控制工作。

（二）京能集团虚拟集团管理模式下的资金管理与成本控制

据《财务与会计》201713期，京能集团总部将京能新能源公司设立为虚拟集团总部，并以其为核心推行一系列资金管理和成本控制举措。其主要做法有：

一是虚拟集团总部在全国不同省市下设不同分公司并对当地平级分子公司及项目进行管理。京能集团总部发挥融资租赁、财务公司以及集团统一授信的职能。虚拟集团总部不具备资金管理与使用权，资金全部归集于集团财务公司。

二是虚拟集团与集团总部有效协同，分别从报账支付、资金计划管理、银行账户管理、票据池管理以及筹融资管理等五方面进行资金管理与成本控制。报账支付主要是利用SAP资金支付平台，实行系统填报、无缝对接；资金计划管理主要是通过年度资金预算、阅读资金计划、资金收支周报统一计划、严格执行；银行账户管理主要是建立“现金池”，严格账户开设、加强账户控制、严格资金支出；票据池管理通过指定资金归集账户、规范票据入池与出池、完善结算与账务处理，提高资金使用效率；筹融资管理通过注重融资创新、经营银企关系、严格融资管理、实行内部互助降低融资成本。

五、投融资管理——南通供电的价值管理VCU实践

据《中国管理会计》201701期，南通供电通过构建价值创造的独立单元——VCU（ValueCreatingUnit），将企业管理的对象从职能部门和项目本身转变为公司创值细胞单元VCU，构建了以VCU为核心的投资决策、控制和评价体系。其主要做法是：

一是创建VCU。南通供电按照市-县-区的行政规划，将不同等级的电压线路下构成的元器件按照电流经过的顺序进行切割划分，以能够计量“售电量”为条件进行组合，将价值创造中“人、财、物”发生作用的最小单元定义为VCU。

二是划分三级VCU结构。南通供电按照组织维（省市县部门）、物理维（不同的电压等级下的不同产品）、功能维（产品完成过程中涉及的零部件）对VCU进行划分，形成了变电站VCU、线路VCU和台区VCU的三层次的VCU结构。

三是形成VCU体系。南通供电将原有指标以及指标对应的信息按照源头进行分类，分为组织信息、投资信息、设备信息、电能信息、停电信息和财务信息，形成了适用于VCU集成的151项专业数据和指标体系。

四是开展VCU应用。南通供电将VCU体系广泛于应用投资方案申请、投资方案评价、投资项目库建设、投资项目建设和预算管理以及投资战略制定和战略优化的全过程中，支撑起信息与事实驱动的基于价值创造的全新管理模式。

六、管理会计报告——中石化某石油公司的管理会计报告体系

据《财会通讯》201722期，中石化某石油公司基于完善的信息管理系统，力推财务转型，构建了分层次的内部管理报告体系，包括企业现状报告、指标趋势报告和决策支持报告。

企业现状报告。包括财务状况、资产状况、用工情况、纳税情况以及经营状况等五个报告体系。财务状况报告关注企业当期综合盈利能力、营运能力和偿债能力，及其同比、环比变化情况；资产状况报告关注公司本期资产总额及结构变化情况；用工情况报告关注本期劳动生产率，用工结构、用工规模及变化趋势；纳税情况报告关注本期纳税税目及其占比结构；经营状况报告由收入指标报告、成本指标报告、产量报告、利润指标报告构成。

指标趋势报告。该报告回答企业是否一直赚钱（亏钱）的问题，由投资与资产、ROCE与EVA、国际油价、RMB油价、汇率、生产规模、产值、成本与结构、盈利能力、现金流等十类指标构成。

决策支持报告。该报告对现有数据进行深度加工，通过构建模型，为企业提供决策服务信息，由年度盈亏平衡点测算报告、生产经营要素对年度利润的敏感性分析报告、年度效益配产配成本报告、单井效益评价报告、增量成本投入边际贡献评价报告的构成。

七、财务共享——广州地铁基于业财融合的财务共享中心的构建

据《当代会计》201705期，广州地铁借助FSSC的建立，逐步向构建战略财务、共享财务、业务财务三位一体的财务管理体系迈进。其主要做法有：

一是推进财务共享流程建设。流程建设是FSSC建立过程中的关键环节。广州地铁由财务总部主导，FSSC和属地财务部共同审议，根据流程标准化、质量保障性、岗位兼容性、信息自动化等要求，对财务流程进行切分、优化和再造。

二是有效化解人员争夺冲突。组织的变革必然带来各方利益冲突和产生人员争夺。对此，集团财务总部和属地财务部一起从业务量、流程、人员饱和度几个维度进行评估，按双方认可的评估结果确定人数分配，并按梯级搭配配置人员。

三是设立过渡期。在运行FSSC初期，广州地铁设立三个月到半年过渡期，按“人随业务走”原则，合理安排人员工作，并对业务流程和界面切分进行适当调整，避免了财务工作出现“断层”和减少了“碰撞”。

四是分阶段推进财务共享中心建设。广州地铁实施FSSC是深度和广度分阶段不断拓展的过程。从深度看，初期将具体事务性业务集中到FSSC，后期逐步将各模块中的较深化业务纳入共享。从广度看，依据先事业总部，后全资子公司，再到控股公司，最终形成大集中和大共享的顺序推进。

（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）

管理会计案例索引（八）

一、管理会计体系——兵工集团边界管控体系的创立

据《会计研究》201710期，兵工集团自2007年起进行连续的管理会计创新变革，以全面预算管理为平台，对财务结构性指标设置风险边界，实施有效管控，创立了边界管控体系并获得成功应用。边界管控系统整合了全面预算管理、绩效评价、风险控制与管理会计报告等管理会计核心工具，形成了一种全新的业财融合闭环制度体系，具有独特性和管理创新研究价值，易于为其他企业所复制与学习。

边界管控的核心框架与思路是：以企业财务资源要素管控为主线，以保军品核心能力和创造经济价值为目标，以全面预算管理为平台，采用“负面清单”的管理思路，将突破财务结构边界、超越既定主业范围明确为禁止行为，厘清集团与下属单位的管控责任边界，确保企业始终在战略方向上、在财务结构安全边界内释放经营活力。在具体操作层面，边界管控体系对资产负债类、主营业务收入类指标实施安全边界管控，对损益类指标及部分结构类指标实施标准管理。

边界管控体系的应用亮点有：

    第一，边界管控与企业财务资源( 能力) 的识别模型。边界管控体系的主体对象是企业财务资源。兵工集团首先确定企业能够调动的可快速变现财务资源总量，在此基础上，增加企业留存净收益、部分可处理存货等其他财务资源总量，估算出企业能够调动的财务资源总量，核算短期财务本息与中长期债务本息之和，构成企业有息负债总额。这种对财务资源规模的识别模式，是企业进行战略规划、财务决策、经营分析与风险控制的逻辑起点。

    第二，对财务资源配置绩效与风险测量的创新设计。在财务资源配置绩效管理方面，兵工集团在传统财务报表利润指标和EVA指标之外，创新性地提出了财务增加值指标，它是指企业将各种要素投入到生产经营活动后所形成的新增价值，是企业可以自主决策分配的财富。财务增加值从原始投入、过程控制、价值分配等各个方面，全方位关注企业价值创造和分配的全过程，能够比较全面地、准确地反映企业新增价值，引导企业创新价值管理机制构建，优化产业和产品结构。在风险识别和测量中，兵工集团以业财融合为设计原则，特别关注“两金”占用，以解决企业短期财务资源占用的绩效与风险问题。

第三，工具化、全流程的控制模式。边界管控体系以平衡绩效与风险为集团战略发展目标，通过全面预算管理平台，对财务结构指标与利润指标执行进行监测预警与调整反馈，并将指标执行情况与经营年度和任期薪酬考核直接挂钩，形成完整地闭环管理系统。在预算编制阶段，边界管控体现为对边界指标和标准指标在相关业务预算和专项预算中的系统安排。在预算执行阶段，边界管控的主要功能就是监测预警和反馈调整。通过边界管控指标的运用，强化对预算执行结果的考核。

    二、成本管理——中国联通价值成本管理的探索与实践

据《财务与会计》201801期，中国联通通过对价值的挖掘和提升重构了具有系统性、模块化和动态性的价值成本管理体系。其具体做法有：

第一，构建融合“成本”和“价值”目标的管理框架，从三方面提出成本管理能力的提升方向。在内涵上，静态价值成本是显微镜，必须进行细致入微的控制和优化。在时空上，动态价值成本是透视镜，作为桥梁起着对外联系和对接的作用。在外延上，战略价值成本是望远镜，喻示成本管理必须高瞻远瞩。

第二，构建“互联网+”财务创新路径。中国联通重构企业整个价值链格局和地位，灵活运用资本、商业模式，加强对产业链的渗透、整合和控制，通过财务创新提升企业竞争力。

第三，构建双维成本管理逻辑框架。框架图的外层是从公司战略、财务体系到管理系统的决策层大循环体系：一是战略管理指引公司价值管理的方向，从战略高度全面了解、控制与改善企业成本结构和行为；二是财务体系决定了价值管控能力，寻求组织柔性层面的企业成本转型解决路径。三是管理系统支撑公司实现价值管理，以精确的数据和事实为驱动，构建成本管理的大数据和信息的颗粒度。框架图的内层是从发现价值、牵引价值到锁定价值的运作层闭环体系：一是通过预算管理、权责体系建设并发现价值。二是通过价值链、作业成本等战略工具牵引价值方向。三是通过绩效考核、业绩评价体系锁定价值。

第四，构建全要素价值管理体系。一方面，中国联通构建了基于战略、动因和问题三大导向，聚焦收入增长、增量资源配置、存量资产经营、风险管控、客户感知五大驱动因素的全要素价值管理框架体系，并以公司基础管理流程为手段，整合各项业务与公司资产负债、现金流量、损益状况的内在联动关系。另一方面，从梳理再造流程、优化责权体系、聚焦价值重点、强化运行机制四个方面验证全要素价值管理体系的现实价值。

    三、战略管理——美的集团的全价值链效率管理实践

    据《会计之友》201803期，美的集团在战略转型和商业模式创新中，变追求低成本的效益目标为追求价值目标,立足价值链创新价值管理，成功开展了全价值链效率管理实践，助力美的创造出新的商业模式，并巩固扩大其竞争地位。其具体做法有：

第一，组织扁平化、问题数据化。美的集团精简法人、账套、账户，实现财务集中管理，建立以财务为核心的管控体系，实现财务信息在企业内部集约共享。财务团队以财务指标为准绳，实现业财一体化价值管理。针对价值链重构，财务团队积极对价值链上的投资、研发、采购、制造、营销、售后等核心环节进行分析，挖掘驱动因素，确定成本控制的关键点，通过协同不断挖潜业务价值，并使之最终转化为企业的财务价值。

第二，推行“T+3”价值链管理模式。自客户订单下达周期开始（T 周期），经过生产物料组织周期（T+1 周期），成品生产周期（T+2 周期），物流发货到货周期（T+3 周期），实现客户订单满足。其核心是：以客户订单为牵引，实现以销定产，倒逼研发、制造、供应链、品质各环节模式转变和效率提升，实现快速交货，优化价值链系统成本。

第三，全面实施“632”IT 战略。即贯通六大业务系统、三大管理系统和两大技术平台，基于企业端到端核心流程和运营主数据管理的IT 集成系统。使IT 边界从只与管理信息系统相关，到与六大运营系统链接，支持研发、供应链计划、供应商关系管理、MES 制造、客户管理和财务及人力资源管理。“632”项目拉通了创意到产品、线索到回款、采购到付款、计划到执行四大端到端的流程，实现全价值链数据拉通，也有力支持了财务推行业财一体化价值管控模式。

第四，推行“产融结合”的新阶段价值链管理。一方面，美的借助金融手段，盘活资金流，实现资金融通，最终提升整体产业链价值。另一方面，美的金融聚焦于产业金融发展与平台打造，发展产业链金融、互联网金融，提供多样化的金融服务，以实现产业与金融双驱动。

    四、管理会计报告——海油发展管理报告体系的构建

据《2016年度中国总会计师优秀论文选》，海油发展基于价值最大化及责任会计理论，提炼构建出“横向业财联动、纵向分级管理”的管理报告体系，为多元化集团管理报告体系构建提供了有益的经验。其具体做法有：

第一，基于企业价值最大化搭建管理报告框架。海油发展以价值管理为驱动，通过建立通用分析和专业分析的视角，横向将战略计划管理、投资管理、人力资源管理、生产经营管理集成在一起，支撑管理层及职能部门的分析决策工作，同时增加专业线的核心产业及核心能力分析，实现横向打通、纵向钻取的报告框架。

第二，引入责任会计理论搭建分层级的管理报告体系。公司通过建立与集团管理相适应的责任报告模式，体现各专业线的业务特点及整体的分层管理原则，设计不同业态管理报告分析方案，以及体现不同层级的个性化管理需求。

第三，通用和专业双管齐下选取分析指标。通用分析从增收增利，提高效率等视角按价值树的方法进行指标分解，确定通用分析指标。专业分析从“行业贴合”和“管控重点”出发，依据不同产业特点和管理定位，对专业分析指标进行差异化分析设计。

第四，选取丰富的分析方法和展现形式。公司采取了明细分析、结构分析、标杆分析、趋势分析、交叉分析等各种分析方法，对每种方法列明分析用途和适用场景，保证对不同分析主题、分析维度选取合适的分析方法。同时，采取恰当、丰富的展现形式，如瀑布图、双圈图等复杂图形帮助使用者更好地理解报告观点。

第四，构建四位一体的管理报告内容体系。价值分析报告主要分为整体分析报告、核心指标分析及投资分析报告；责任分析报告主要分为整体运营分析报告和专业线运营分析报告；重点专项报告由资金报告、税保报告、人力资源报告、例外事项报告等组成。高管层分析报告的内容全部来源于管理报告框架中的内容，但基于重要性、相关性的原则进行了简化。  

（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）

管理会计案例索引（九）

一、预算管理——基于战略目标构建测算平台

据《管理会计研究》201801期，时代中国通过构建相应的测算模型，通过战略模拟和推演，将战略量化到年度经营计划，并将此作为年度预算目标参与滚动预算，形成了年度经营计划上通战略、下联预算的上下贯通的预算管理体系，避免了在企业中所常见的战略与预算的脱节问题。其具体做法有：

第一，通过战略测算生成三年经营计划，确定企业年度目标。时代中国通过开展项目预算对现有资源进行盘点，与公司的战略目标进行比对，据此获取企业未来的战略缺口，通过拖拉拽的方式进行战略预估，真正做到盘家底、摸缺口、测目标，提前了解未来需要如何布局才能达成目标，并据此形成三年经营计划。为确保经营计划指标的科学性、合理性，时代中国搭建了标准的项目库和标准项目测算模型。项目库包含项目产品业态结构、项目分期假设、项目单方造价、项目去化、项目回款节奏、项目贷款假设等标准，为测算提供数据支撑；标准项目测算模型用于验证标准的合理性，在很大程度上保证了测算时数据的准确性。

第二，通过滚动测算对未来经营状况进行模拟、预测，为年度经营计划分解、量化提供支撑。时代中国根据面积（实际建造过程中与设计阶段发生偏差、设计变更）、价格、去化、节点（工程进度变化）、成本（设计变更导致的成本变更）的调整进行在建项目全周期的测算，通过到项目、到分期、到楼栋的滚动测算做经营模拟，借助滚动测算模型，实现每月的“复盘计划”，对项目进行全过程监控，实现环比可看改善、考核可盯完成、投资可对偏差的目的。

二、成本管理——价值链收缩视域下的成本结构

据《财会月刊》201802期，小米公司通过摒弃价值链上产品附加值较低的生产和销售环节，在价值链收缩的基础上进行关键要素投入，建立起以用户维护成本为核心的独特成本结构模式。为制造业企业提升价值链态位、培育成本竞争优势提供了实践参考。其值得借鉴之处有：

第一，企业优势资源决定企业的成本结构。小米公司在成立初期就充分认识到，人数高达上千万的粉丝群是其相对于其他手机厂商的优势资源。因此，小米对价值链上的大投入、低增值环节进行了一定程度的剥离，利用粉丝效应，充分发挥互联网优势，从外界获取资源。在从外部获取大量的互补性资源之后，小米大胆采用“按需定制”的生产模式，有效避免了建厂房、买设备等大额成本投入，同时对价值链进行横向延伸，将有限的成本资源投入附加值较高的研发与营销环节，形成特有的以客户关系维护成本为核心的成本结构。

第二，能力重构是企业成本结构匹配的核心。小米公司顾客独创价值模式下，创新能力、服务能力成为企业动态能力的重要组成部分。顾客需求高度差异化要求企业通过学习发掘，充分发挥信息网络优势，形成信息挖掘能力，在此基础上适时投入研发、营销成本，动态匹配创新能力、服务能力，实现顾客独创模式下的价值创造最大化。

第三，开放式的成本结构是企业价值创造的源泉。顾客满意是企业成本结构优化的最终目标。围绕顾客价值实施成本投入要求企业采用面向消费者的开放式成本结构，不断与外界环境进行物质、能量的交换，获取新的资源和能力来满足不断变化的顾客需求。小米公司的成本结构表现为以客户关系维护成本为主，前期以MIUI系统开发为核心，以客户关系维护为战略环节的针对性成本投入，充分利用外包模式，形成了暂时的差异化优势。但是，随着外界环境的动态变化，这样的优势逐步消失。小米公司的成本态势也由差异化成本逐渐演变为依靠规模经济带来的规模化成本。于是，小米公司在2016年后尝试通过建立线下渠道、聘请明星代言、购买专利储备等一系列措施来完善价值链环节，提升自身的竞争优势。

三、管理会计信息化——搭建B2B交易平台

据《会计之友》201806期，中国联通运营公司搭建的B2B终端交易平台将集团全资子公司华盛的核心业务内嵌到联通集团战略发展的关键环节，为联通运营公司提供充足的终端供应和专业化的运营管理，全面践行“去库存、提产能、补短板、降成本”的管理思路。其主要做法有：

第一，通过终端价格协同、采购数量协同和价保协同确保交易数据的一致性，为业务结算核算的一致性保驾护航。具体为：（1）业务管理规则内嵌至双方关联交易的全过程中，将运营公司采购系统中的终端价格数据作为价格的惟一来源。（2）将运营公司业务受理系统中终端签收数量作为采购数量的唯一来源。（3）细化价保管理颗粒度到串码级别从而保证价保的惟一性。

第二，实现双方终端采购“集团一点结算、一点开票、一点支付”。通过联通运营公司结算系统与华盛业务系统的打通，实现结算信息的在线生成、传递、确认，发票信息的线上传递、录入、确认，资金支付全部线上完成，发票流、资金流的在线查询。

第三，实现一致性的财务核算。在业务管理方面，明确规范会计核算时点，包括双方应收、应付时点和价保核算时点等。在业务流程方面，依托统一的业务流程、结算流程，双方在发货、签收入库、价保、结算、开票、资金支付环节系统自动生成账务信息，确保双方往来财务核算一致。在系统支撑方面，实现终端业务交易全流程业务触发系统自动生成凭证。

四、财务共享

（一）基于互联网技术的智能财务共享体系

据《财务与会计》201817期，A保险集团借助互联网技术，通过接入商旅商城的模式，升级财务共享体系，建立了内外融合的新型财务共享平台，其具体做法有：

第一，搭建对接外部商旅的商旅平台。Ａ保险借助成熟的外部商旅平台，通过对接去哪儿、艺龙、滴滴出行等外部商旅供应商，实现了智能推荐行程、智能审批、线上发票自动化处理。差旅支出由员工在线下单，经审批后自动采购，差旅费用由企业统一支付，无需个人垫付再报销，颠覆了企业传统差旅报销模式。

第二，搭建对接外部电商的商城平台。Ａ保险商城平台对接京东、天猫、当当网等外部电商平台，将整个采购流程中的审批、下单、付款、发票处理、账务处理等环节完全自动化、智能化。消灭了冗长的费用报销流程，彻底变革了传统的企业内外部资源尤其是外部资源的获取过程，细化管理到末梢。

第三，搭建财务交易数据分析模型。Ａ保险通过BI系统集成公司所有财务相关数据，包含标准财务报告数据、来自商城商旅平台的实时消费交易数据，提供智能、自助式分析工具、敏捷财务分析能力。

（二）组织协同需求下的信息系统变革

据《管理会计研究》201801期，国美电器将共享服务中心的建设视为一种信息系统变革。其具体做法有：（1）打破每家店设立专人管理的模式，定址北京建立共享中心实体组织。费用支出由共享中心统一处理。（2）搭建共享中心管控平台，将合同管理、票据流转、影像扫描集成在该系统中。（3）通过与原来的SAP接口实现公司费用信息整合。（4）以内部管理组织为基础对公司的各项费用支出进行管理和控制，满足内部管理、绩效考核及财务分析报告的多项要求。最终形成管理口径台账和核算口径台账。

基于在组织协同的视角下开展的案例分析，本文发现：（1）出于对组织协同的需求，企业倾向于发起信息系统变革，引入共享服务中心实现会计标准化；（2）为了确保与原有业务流程的匹配，企业在实施共享服务中心时，不应照搬其他企业的方案；（3）为了促进子系统之间的信息交换，企业倾向于基于整体框架实施共享服务中心，而不是先独立地建设子系统；（4）通过促进组织协同，共享服务中心可以为资源的管控和调整提供更高质量的信息，提高企业资源配置效率。

（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）

管理会计案例索引（十）

一、预算管理——A集团基于“鲸鱼曲线”指导思想的全面预算管理实践

据《管理会计研究》201802期，A集团预算管理案例证明：尽管全面预算管理强调全面、全程、全覆盖，但预算作为管理和控制的手段也不能面面俱到，不分主次。在预算编制过程中，企业需要对影响战略发展和收入、利润的关键环节、重点过程实行重点管理，灵活而科学地把握预算管理的“颗粒度”，切忌盲目照搬。预算编制不是越细越好。

A集团早在2013年就上线了预算管理系统，但这一系统并未给A集团带来管理提升，反而带来了更多的管理成本。原因是这一预算系统基于核算思维，按照核算逻辑进行预算编制、成本分摊，并按核算的颗粒度编制预算，将预算明细到实际产品。而事实上，由于A集团实际产品数量达6万多个，把实际产品都定义为预算产品让系统不胜重负，也让管理者难以发现管理重点。为此，A集团应用“鲸鱼理论”，创新提出以类别产品作为预算的主线，基于产品的市场属性、工单类型、装车位置、工厂、成本归集等类型，最终形成了300多种类别产品。

“鲸鱼曲线”主要应用于以下几个环节：一是在销售预算环节。销售管理的重点是产品、客户、市场、销售模式，管理者需要知道哪些产品贡献最大收入，哪些市场贡献最大销售金额。A集团约5%的产品贡献了近90%的收入，前20%的客户创造了85%的收入，同时玻璃配套市场销售金额占比高达90%左右。这一系列数字表明，5%的产品，20%的客户和玻璃配套市场是A集团最需要关注的管理重点。为此，A集团砍掉了绝大多数产品类别，形成了分部门、分销售模式、分市场、分客户、分产品的销售预算方案。二是在成本预算环节。A集团主要的材料成本约占75%，而其他制造费用和人工成本占比仅为25%。因此，材料成本是成本管控中的重要环节。三是在费用预算环节。制造费用相对材料成本，在总成本中占比仅为25%，而且其中一大部分还是折旧（6%）。为此，A集团直接基于管控目标以及历史数据，制定单位制造成本，根据费用类型区分自编和统编费用。

 “鲸鱼曲线”的应用使A集团的预算编制从按精细的核算颗粒度编制，转变为按重要产品类别编制，同时通过数据分析发现销售管理、成本管理、费用管理等环节存在着明显的“鲸鱼曲线”，进而有针对性地按照收入贡献度抓住每个环节的预算管理重点，从事无巨细的精细化管理转变为有的放矢的价值管理，最终全面提升企业管理水平。

二、成本管理——DT物流公司对作业成本法的改造应用

据《财务与会计》201802期，DT物流公司使用“科目分配法”“成本分层法”和“作业成本法与分摊法结合法”，对传统作业成本法进行优化，构建了“DT模式”的作业成本体系。其主要做法有：

    一是利用“科目分配法”将财务会计系统与成本核算系统集成，从而使作业成本法获取成本数据更加及时，使作业成本法的实施得以实现。DT公司根据资源库内的9类资源划分(岗位、建筑物、仓库、作业设备、运输设备、办公设备、电脑设备、电气设备和通讯设备)，将科目明细划分到了四级科目(如人工费-工资-快递员-张某)，实现了直接将科目中数据自动同步到作业成本系统相应的资源库中，使会计科目信息和成本会计需要的信息直接对应。

二是选择合适的成本分配路径。DT公司对成本科目属性进行分析，将科目对应的成本分为三个层次：产量层次成本/ 批量层次成本、产品或服务支持成本、组织支持成本。并按不同的分层结果分别使用“科目到资源”“科目到作业”“科目到产品”三种路径分配成本科目，有效减少了分配步骤，使得作业成本法的实施更加快捷，具有可比性。

三是部分引用作业成本法，避免“大而全”。DT 公司根据企业的业务特点以及成本效益原则对作业成本法进行了本土化改良，采用了作业成本法和分摊法相结合的成本计算模式，对快递站的成本费用运用作业成本法进行分配，而公司的管理费用则采用了分摊法。这是因为管理费用包含的各类费用宽泛，且很难与一定的作业流程相联系，无法确定准确的动因并进行成本分配。同时，相对于快递站营业费用而言，管理费用占成本比重相对较小，使用分摊法进行成本分配不会对成本分摊的准确性造成影响。

三、绩效管理——神州泰岳股权修订激励计划，应对多元化战略转型

据《会计研究》201808期，神州泰岳自2010年推出股权激励计划后，历经计划取消和重新修改并发布的阶段，将激励方式从单一的股票期权转变为股票期权与限制性股票相结合，增大了激励的强度，扩大了激励的对象。调整了行权价格和行权条件，有力推动了其应对行业风险的多元化战略转型。主要做法如下：

一是引入与激励新高管，以实施多元化战略转型。2007至2008 年期间，神州泰岳通过股权转让与增资，引入多名外部高管。2012年计划修订的重要变化是授予这些高管股票期权和限制性股票。计划修订后，神州泰岳来自传统业务的营业收入增幅明显，神州泰岳新开发的电子商务业务在两位激励调整对象的带领下，成为公司发展最快的新业务增长点。企业前五大客户的销售与应收账款的占比大幅下降，表明计划修订后，神州泰岳对大客户的依赖度下降，市场竞争力有所提升，通过新高管的引入与激励基本实现了其业务多元化转型的战略目标。

二是扩大核心人员激励范围，降低核心员工流失。股权激励计划的修订扩大了核心人员的激励范围，由300人至362 人，使得2012年－2014年的核心人员留任率远高于竞争对手，通过股权激励计划的修订有效抑制了核心员工的流失。

三是综合考虑了股权激励计划的修订和实施。对企业而言，股权激励计划是否修订需要充分权衡其收益与成本。本案例研究表明，神州泰岳股权激励因计划修订而产生的费用不高是计划得以实施的前提。同时，企业股权激励计划的标的选择股票期权，还是限制性股票，需要考虑外部环境与企业战略的影响。

对于投资者而言，计划修订的目标、考核方式与实施机制与其企业战略与文化相匹配，才可能成为企业价值成长的助推器。对于监管机构而言，不断提高资本市场的有效性，完善股票发行与定价机制是确保股权激励计划有效实施的前提。

    四、管理会计报告——B超市基于商务智能的零售分析体系构建

据《商业经济研究》201809期，B超市基于商务智能平台搭建以“五效分析”为核心的零售分析指标体系，从“人—货—场”基本逻辑出发，提出了一个以“客效”为核心，“劳效”为支撑，“坪效”和“品效”为辅助，并通过“财效”进行业绩衡量的五效分析体系。提高了B 超市业务财务一体化分析水平，提升了超市管理层决策质量。其主要亮点有：

一是客效、劳效、坪效、品效和财效分别代表着超市经营的五个不同侧面，构成了“五效分析”框架，是对超市进行零售分析的主要内容。其中的客效、劳效、坪效和品效，从业务角度对超市经营“人—货—场”三个方面进行构建，财效是从超市经营的财务维度对业务进行反映，通过两者的融合贯通，全面的反映企业的经营状况，实现管理会计中强调的“业财一体化”。

二是通过对“客效”、“劳效”、“坪效”、“品效”和“财效”相互关系的探讨，确立了以客效为核心，通过提高劳效和坪效，优化品效，达成取得更高财效的目标。

三是基于商务智能平台，可以集合多个数据源的数据，实现对业务财务数据的及时抽取，建立一个统一的数据平台，提高对企业高层决策的辅助能力。

    五、管理会计信息化

    （一）毕节烟草基于价值增值的财务共享服务模式。

据《会计之友》201811期，毕节烟草专卖局通过构建战略财务中心、业务财务中心和财务共享服务中心的“三中心”的财务管理组织架构和基于价值增值的财务共享服务模式，实现了财务服务价值增值。其主要做法有：

一是重塑财务管理组织体系。在公司财务管理科设置财务共享服务中心，实行全市烟草商业集中会计核算，集中资金支付。对业务流程简单、标准化程度高、定额标准健全和成本费用较小的烟叶营销中心、卷烟营销中心和卷烟物流配送中心，不再设立财务机构，在综合部门增设专职预算管理员负责预算管理，其他财务管理由财务管理科业务财务人员负责。对生产经营业务较大、成本费用较高的各县（区）分公司，仍设置财务部，配备业务财务人员，专业负责本单位的财务管理。

二是建立“三中心”的财务管理组织架构。战略财务中心配备专业素养精深、知识结构合理、沟通能力过硬、学习能力较强的高端财务人员，主要从事全面预算、资金管理、投融资管理、财务政策、税务管理等工作，为公司战略及经营管理提供决策支持服务。业务财务中心配备财务知识扎实、熟悉公司经营和财务政策、具备一定沟通协调能力的财务人员，派驻各基层单位担任财务负责人和一线财务人员，直接服务于各基层单位的生产、营销、物流、专卖、投资等业务部门，指导业务部门制定定额标准、编制业务预算、指导和监督业务执行过程、验证业务执行结果等，实现以较小的投入取得更大的经济效益。财务共享服务中心配备具有会计专业知识的基础核算型财务人员，承担公司财务数据的输入和输出工作，输出的数据具有标准化、格式化和批量化等特点，是公司的财务大数据管理中心。建立流程贯通管理办公室，负责公司财务共享服务的流程优化、流程推进、流程贯通、信息化管理等工作，为实现公司总体战略目标建立良好的横向协作机制，该办公室是将“三中心”乃至公司各职能部门、各分支机构、各运营主体连接成一个紧密的利益共同体的关键部门。

    （二）YG集团的互联网财务众包平台。

　　据《财会月刊》201816期，YG集团推出了国内首个互联网财务众包平台，依托于集团财务共享服务中心而建立运营，打破了企业内部价值管理的空间局限，充分利用互联网剩余的财务人力资源，目前已承接了共享中心费用报销流程中的财务审核与数据录入、账务处理环节的业务。基于价值链理论从内、外两个维度上看，YG集团互联网财务众包平台为我们带来的启示有：

一是YG 集团互联网财务众包平台具备共享经济的特性，表现为其他价值实现主体与平台运营商共同参与价值创造。传统制造业价值增值是单向传递的，实物流从原材料加工为产品，在流通环节转为消费品，依次实现了供应商价值、制造商价值和客户价值。而传统的财会外包服务业的价值传递过程实际上是一个财务信息处理的过程，价值实现的顺序应是从委托方提供初始材料，然后受托方进行信息提取，最后是委托方获得信息处理的产物。YC 集团互联网财务众包的价值链同样依托财务信息流，其内部基本价值活动包括市场推广、微任务开发、任务接收、任务拆解与投放、任务执行和任务审核,通过一条完整的业务流串联起来，价值增值的过程与财务业务完成的过程基本一致，而且它们的识别符合业务流程解构的基本原则。

二是YG集团互联网财务众包平台的价值驱动因素凸显在战略核心、组织方式、风险控制、运营模式和技术资本五个方面。包括以实现和挖掘客户价值为战略核心；以规则化代替专业化的会计作业组织方式；以风险控制为价值增长的保障；以共享经济模式（运营模式）实现价值共同创造；以财务科技（技术资本）提升平台未来价值。

三是从行业价值链角度进行分析，YG 集团财务共享中心将财务业务外包给财务众包平台，平台又将原业务拆解后众包给互联网用户，按照这个顺序，平台价值链上游是互联网用户，下游是财务共享中心。平台对用户市场主要定位在会计从业人员、高校学生和白领职员三类人群，既保证了平台众包商有充足的储备量，又意味着可以向更多的人群进行保险产品的推送。平台对客户市场的定位为大型集团企业，因为大型集团企业有大量可以外包的基础财务业务。

    （三）国家电网云平台下的业财融合新模式。

据《会计之友》201824期，国家电网提出基于云计算技术创新的智擎云操作系统，搭建起基于大数据思维的业财融合管理体系框架，为企业价值增值提供支持。企业管理云覆盖管理大区的资源及服务，为企业管理、分析决策、综合管理类业务应用提供支撑；公共服务云覆盖外网区的资源及服务，为电力营销、客户服务、电子商务等业务应用提供支撑；生产控制云覆盖生产大区的资源及服务，为调控运行及其管理业务提供支撑。

一是全面实现“横向业务集成、纵向财务贯通”的业财融合

“三朵云”支撑起完善的基础业务平台，包括人资、物资、财务、基建、规划、运行、营销、生产、综合管理、协同办公等业务，实现了设施、数据、服务、应用等IT 资源的一体化管理。财务管理信息系统的应用是纵向贯通的，涉及集团公司总部、省（市）公司、县级公司和三地灾备中心四个层面，公司总部建立起统一的标准、政策和制度，通过数据交换平台下发至各个省（市）公司，省（市）公司据此执行并按照自己的实际业务进行细化，再下发给县级公司。同时，公司总部会及时收集各级公司的业务汇总数据，实现全集团“一本账”。

二是财务与前端业务系统紧密集成，实现会计集中核算和共享服务。集团总部通过与基层业务的信息纵向集成，将基础业务的原始单据通过影印系统直接自动生成会计凭证和会计账簿，从而形成整个集团企业范围内的“一本账”，最后再生成集团报表，集团总部实现了从源头搜集经营信息，将财务信息前置化，实现了集团范围内的会计集中核算模式。真正意义上实现了集团总部将资金的财权过渡到账权，从而提高企业集团的会计信息处理效率。

三是建成集团统一资金池，统筹资金使用和监督，规范物资管理制度，推动项目采购的集中管控。国家电网建立了集团公司的“资金池”，通过内部财务公司进行资金集中归集，减少资金沉淀；构建集中支付平台，实现大额资金集中支付，统一结算，减少费用；建立资金监控中心，集团对资金往来实施实时滚动监控；开展内部网上银行或银企互联，加速资金周转；多角度规范了采购管理制度，实施以“班车化”批次采购为基础，“框架协议+ 二次竞价谈判”为辅助，应急采购为补充的立体采购策略；建立起供应商质量跟踪体系，积极开展供应商资质业绩核实，促进双方合作共赢。

四是整合市场资源，搭建分布式协同环境，建成覆盖全业务、全员的协同系统。国家电网搭建起分布式协同环境，实现数据的跨系统和跨域协同。如协同业务记账平台、预算系统平台、关联业务平台、对账平台和抵销平台等。

（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）

管理会计案例索引（十一）

　　一、管理会计信息化——嵌入区块链的跨组织管理会计创新 

　　据《管理会计研究》2019年04期，随着经济全球化进程的加剧和新兴技术的快速发展，跨组织管理会计关注的对象从企业内部活动转向企业间活动，服务于跨组织整体的价值创造和竞争力塑造。区块链作为一种具有普适性的底层技术框架嵌入跨组织管理会计，正依托庞大的分布式信息网络发挥巨大的潜力。 

　　案例一：2017年12月，中化集团能源互联网小组应用基于数字提单和智能合约两大支撑、以透明高效和安全稳定为特点的区块链技术，完成从中东到中国的原油进口业务。这笔中国首单区块链原油进口交易，成功实现了交易执行效率的大幅提升与交易融资成本的有效节约。2018年3月，中化集团旗下中化能源科技有限公司继而应用区块链技术完成从中国泉州到新加坡的汽油出口业务。这笔全球首单有政府部门参与的区块链项目，不仅突破了石油贸易区块链的场景落地，而且是全球首例在区块链中涵盖了大宗商品交易过程中多方参与主体的应用，参与主体包括中化集团下属子公司、中国检验认证集团、海关、银行、船东及货代公司等。中化集团先后两次基于区块链技术开展原油进口业务和进行成品油出口交易，标志着中化集团在区块链技术领域的深度应用，以及在能源化工进出口贸易领域嵌入区块链的成功检验。 

　　案例二：四川长虹基于区块链的跨平台互联方案。2012年，长虹提出拥抱互联网的智能化战略与业务转型，下属子公司四川虹微技术有限公司提出“基于区块链的物联网跨平台互联服务”方案。总的来说，该方案共涉及五个类型智能合约的组合使用，包括物联网护照合约、激励规则合约、信任规则合约、平台互联合约和用户场景合约。该方案在以区块链为底层技术支撑的物联网环境下，构建区块链网络中不同平台和设备之间的信任关系，每个智能设备都将依据物联网护照合约得到一张“物联网护照”。如果用户需要设备跨平台互联，响应平台会根据互联合约为触发平台签发签证，每台设备都会由信任规则合约基于联动历史进行相关授权访问，每次联动操作的执行都将作为信用管理的基础和激励机制的依据，放入激励合约以保持平台之间的有机生态平衡。值得注意的是，该方案主要借助联盟链实现跨平台联动，即实现运营服务平台、监管机构和检测机构等多个主体之间的数据互联互通与信息共享，借助可编程和自动执行的智能合约，达成多个业务主体间的联动合约组合，即达成一系列各方意志公平体现并可安全有效执行的合约。 

　　类似于以上的区块链应用案例，至少传递出两个方面的信号。一是区块链技术是大数据时代的新型互联网技术，体现的是一种全新的“分布式”思想，会给企业的经营和管理带来独特的技术支持，对企业重构价值流通链条，进而实现信息与价值的同步传输起到关键作用。二是理论界经常提及的企业管理会计常聚焦于组织内部的管理活动，而在区块链和跨组织关系的影响下，其定义边界越来越模糊，过于局限的概念内涵无益于管理实践。因此，企业跨组织管理会计理论与实践必须思考区块链技术带来的挑战与变革。 

　　二、管理会计报告——渝富集团管理会计驾驶舱的构建与应用 

　　据《财会月刊》2019年24期，在搭建管理会计驾驶舱之前，渝富集团已建成了财务、OA等管理信息系统，这类信息系统主要以财务会计信息为主导，多是“事后报告”，过多的专业内容和术语使得非财会管理人员难以理解，信息沟通的时效性较差。集团高层目前看到的管理数据还主要集中于几个关键指标，以财务指标为主，具有粗放、概括性强的特点，信息颗粒太粗，不够精细，其作用有限。集团内部始终存在信息集成多部门、信息沟通多口径的问题，极易使高层管理者感到迷茫。数据多是利用手工汇总，偏重于事后数据分析，数据缺乏融合，无法进行实时动态管理，信息共享不健全，从而影响战略落地等。 

　　为解决上述问题,按照“云平台+云应用+云终端”的建设思想，构建了一个综合信息化平台系统。渝富集团所建设的“智慧渝富”管理会计驾驶舱系统全面整合了企业现行财务数据指标分析、风险管理控制体系、各项投资管理制度、绩效考评体系等，通过引入信息技术革新、大数据、云计算、商业智能，打造了基于“两平台、三中心、四统一、五主体”的可视化管理会计工具，极大地提升了管理会计系统的内容与功效。 

　　（1）两平台，即基础平台与风险控制平台。基础平台对接所有业务流程，实行身份认证，促使门户与业务全面融合，进行经营活动业务的一体化管理；风险控制平台则主要进行运营风险度量管理、合规性管理与风险预警管理等。 

　　（2）三中心，即建立以业务活动、业务审批和数据采集为要点的三大中心，实现智能整合，业务财务为统一驱动。 

　　（3）四统一，即登录门户统一、数据采集精准度统一、业务审批标准和系统架构统一运行，进而实现权责明晰，各管理主题下有充分的数据支撑，提高决策效率。 

　　（4）五主体，即集团母公司、子公司、国资委、组织部和被投资企业五个相互联系的主体。该智能驾驶舱能够满足用户资金安全保障、制度管理规范、风险防范预警、内部控制以及决策分析支持等多重需求，以推进集团管理的信息化、科学化和现代化。 

　　“智慧渝富”管理会计驾驶舱系统是一个基于“大智移云”信息化环境，形成的集解析过去、控制现在、筹谋未来等功能于一身的“后视镜+仪表盘+导航仪”管理会计驾驶舱。该系统以实时动态的企业经营活动数据作为核心，从集团内部管理者的职责权限与决策目标出发，对相关数据进行充分挖掘、清洗、转换、集成，区分管理主题进行科学建模分析，分数据平台进行多样化展示。该系统简化了汇报层级，并以简洁的图文、清晰的信号指标展示了业务、项目等的情况，便于管理者及时了解。同时，具有“智能分析、兼容拓展”的特点。基于“大智移云”对数据进行海量挖掘、智能抽取、深度解析，再创建数据库，解决了数据协同共享的难题，有效规避了信息孤岛症结。通过“全过程、全方位、全天候、全覆盖”数据挖掘、处理、转换及存储，可在大量无序的数据中发现有利的趋势和模式，提高管理会计的决策能力、决策效率。 

　　“智慧渝富”管理会计驾驶舱系统重构了管理会计模式。管理会计驾驶舱2.0版本将“后视镜+仪表盘+导航仪”功能，实时嵌入企业价值链和业务活动的全过程，借用商业智能解决方案，以大屏端、手机端与PC端三种终端实时反映，轻松实现了随时随地多角度、多侧面的关键指标观察、企业运行监控、决策支持的鸟瞰式智能管理。“智慧渝富”管理会计驾驶舱系统具有高度的前瞻性，其全方位的数据采集、多维度的指标管控体系、充分全面的三种终端实时可视化，不失为一种数字化智能管控与决策的新模式、新机制。 

　　 三、绩效管理——吉利汽车的责任利润中心建设与绩效考核 

　　据《财务与会计》2019年23期，面对汽车制造竞争加剧，集团业务急速扩大、销量快速增长和客户需求多元化的情况，吉利汽车集团（以下简称吉利汽车）2010年开始探索采取利润分离的管理会计责任中心，即产品线责任利润中心管理模式，提高经济效益。该模式核心思路是突破传统的组织结构，以市场为导向，以经济绩效为目标，为企业内部资源协调、运营控制、业绩评价和员工激励等提供业务决策依据，明确责权利，衡量和评价经济成果。责任中心管理模式以每一个量产车型利润为目标构建，依据其产品、顾客、地区或销售渠道来建立核算网络并配置人、财、务的分权组织。吉利汽车把责任利润中心管理模式全面推广至销售、研发、采购、量产新基地，同时开展相关职能专项经营体建设。 

　　（一）经营体建设 

　　经营体是企业根据核心业务流程划分的“经营链”，是可以独立核算的最小组织。这一管理模式核心要素是明确资源量化，确立内部交易价格体系和建立完善的信息系统。经营体的推进使得销售模块中的营销人员享受市场占有率及销量提升带来的收益；研发模块中的研发人员的收入和新品研发进度和市场表现密切挂钩；制造模块中所有制造人员不断实现资源利用最大化、成本最小化，分享质量提升、降本增效等带来的经营收益。同时绩效考核、薪酬评价与分配体系逐渐完善，在激活整体组织的活力方面效果显著。 

　　以制造经营体为例，各制造类公司根据核心业务流程划分“经营链”，将企业员工划分为若干可以独立核算的最小组织单位——经营体，而经营体之间通过内部价格进行工厂各工序间的交易合作，将每一个经营体作为业绩核算单位。产品在不同的经济体之间流转，从而构成整个经营链。经营体考核强调“物料和能耗的节约以及效率的提升”，主要考核指标包括成本的节约、效率的提升、产品质量的提升、作业面积的节约、人员的减少、工装设备使用寿命延长、员工技能提升，等等。 

　　（二）责任利润中心的绩效考核 

　　1.责权利下沉，激发基层责任单元活力 

　　激发基层责任单元活力，责权利下沉是吉利汽车责任利润中心建设过程的DNA。通过划分经营体核算单元，采用去行政化、职能化的手段强化基层的专业化能力，重构了任务到位、资源到位、激励到位、直面市场的责权利一体化运营体系。通过不断优化的内部劳务及资源使用的内部价格结算体系，强化了各产品线基于毛利的业绩目标；将可管、可控、可提升价值创造能力的各类资源下沉到基层责任单元，赋予基层责任单元与此相关的人财物管理权，实现“目标、资源、权利、激励”纵向穿透。同时，管理会计工具配合绩效管理，建立简单、直观的考核激励机制，以绩效激励价值创造和任务目标确保配套各项改革的资源包、任务包、权利包到位，达到激发基层经营团队活力的目标。此外，采用行为红线控制基层责任单元风险，利用财务共享、信息系统等手段实现资金流、物流的分离，在资源下沉的基础上，实现了公开、透明、实时的业务活动管控。 

　　（二）绩效考核+激励驱动，确保奋斗者文化落地 

　　吉利汽车经营体牢牢把握岗位、绩效和薪酬三个核心要素，获得了企业发展和员工成长、业务增长和员工获益的双赢局面，同时有力确保了吉利汽车“以奋斗者为本”文化落地。首先，以绩效机制确保各单位核心业绩基本目标的达成，一旦确认某个因素成为发展瓶颈，就及时调整并改进，使得企业各经营体在不断优化的业务设计下精益求精，确保企业当前运营达到目标绩效，实现企业战略的目标收益。其次，以经营体机制鼓励各业务实现增值及挑战目标达成，即在现有的业务设计下精益求精，在新的业务设计下创造价值。如销售经营体设置超额奖项激励员工“高压力、高绩效、高收入”。在实现基本的绩效目标后，激发潜能，挑战更高层级的目标/收益水平。 

　　吉利汽车的产品线责任利润中心是成本会计和管理会计的有机结合。依托经营体，设计出各利润中心盈亏分析模型和会计处理方法。同时分清经济责任，奖惩分明，进一步把成本管理重心从制造成本逐步转移到战略总成本。该模式改变了制造企业重核算、轻管理，重对外财务数据披露、轻对内管理数据分析，重产品成本计算、轻经济责任考核的传统成本管理模式。 

　　四、数据中台——通威股份基于数据中台的数据赋能体系 

　　据《管理会计研究》2019年10期，2018年年底，通威股份开始进行新一轮的数字化转型。通威股份数次信息化转型升级，其核心是要契合公司的战略转型，从根本上解决公司的效率、细节和速度问题。“效率决定效益，细节决定成败，速度决定生死。”要想提高效率，做到管理的精细化，提升IT部门对业务变化的响应速度，通威股份就必须建立一套能实现敏捷、实时、智能、场景化数据应用的数据中台赋能体系。 

　　通威股份的数据中台体系主要包括数据采集、数据计算、数据服务、数据应用几个层次。在数据采集层和数据计算层，数据仓库等技术的应用，主要意在对数据进行治理，实现数据的标准化。在传统的信息化架构下，企业的IT体系由一系列套装软件系统构成，比如ERP系统、CRM系统、SRM系统、HR系统等。每一个系统都有一套完整的结构，包括用户管理、权限管理、表单管理、流程管理、报表管理等。这些系统彼此独立，大量财务数据和业务数据重复、凌乱地散落于企业的各类信息系统平台中，形成了大量数据孤岛。在数据中台体系下，首先会将存在于企业ERP、SRM、FSSC、BPM、HR等系统中的分散、凌乱、标准不统一的数据收集，通过应用ETL技术、内存计算等新技术，对数据进行抽取、清洗和转换，通过实时的分类、整理、加工，使其成为清晰有序、有条理、有脉络的有用信息，加载到数据仓库中，并经过数据集市/加速，进行数据建模，以此形成服务化的数据应用。 

　　数据应用层主要聚焦于对数据的应用和展现，数据模型可以共享到这个层级中并实现复用，帮助企业展开主题分析，赋能企业业务、赋能产业链发展。企业可将数据融入企业具体的业务经营场景中，基于丰富的数据模型开展场景化应用，如产销协同分析、投资分析、销售分析、采购分析等。从本质上来看，场景化分析是通过从数据采集和计算层级中实时接入的有用数据，基于丰富的业务模型开展数据应用。不是所有的业务场景都需要场景化分析。企业可基于对业务场景的深刻理解和对业务痛点的清晰洞察，选择一个或多个场景开展场景化分析，并随着业务的开展随时调整或拓展场景化分析的领域。 

　　数据展现则主要聚焦于以多样化的形式展现数据分析应用的结果，如管理驾驶舱、数据大屏、移动APP等，系统可以根据不同用户在不同场景下的需求调整合适的展现方式，实现数据的可视化。如在数据驾驶舱界面，企业管理层可即时掌握销量、收入、利润及人效等相关指标，并能通过考核、经营或财务等多种角度，监控和分析企业经营的健康状况。同时，运用目标管理、对标分析及设计思维等方法，简化数据可视化展示，让经营决策更高效。为了提高对数据的应用水平，通威股份基于具体的业务场景和角色，强化了部分角色的数据化应用。例如，在移动销售应用中的数据应用场景中，对总经理、市场部经理、业务代表等营销人员而言，他们不仅可以实时了解公司具体某项产品的销售进度，对市场营运进行洞察，而且可以了解销售人员自身销售指标的完成率和增长率、自己在公司内部的绩效排名等。 

　　除上述标准化、场景化的业务形态外，企业在经营过程中，往往会面临一些离散型的数据应用场景，需要系统提供某个离散型信息辅助决策。例如，员工或者管理层在业务开展过程中或许想知道，哪种类型产品今年销量最好、哪位业务员今年业绩最好？在传统模式下，要回答这些问题往往需要查询大量报告或报表，来获取相关数据或结果。为了提升对此类信息的利用效率，提高用户对数据获取的便捷性，通威股份依托数据中台进行了创新性的应用，如“智答”功能，如员工想要获取某类信息时，可以利用语音或者文字交互，采用类搜索引擎的方式向系统进行提问，系统理解问题并在后台数据库中探索数据，随后以适当的形式呈现给用户。 

　　五、预算管理——中国农业发展银行：政策性银行预算管控机制的构建 

　　据《中国管理会计》2019年02期，中国农业发展银行（以下简称“农发行”）将全面预算管理视为基于全行总体战略，采用适合的预算方法编制的、以履职成效和经营绩效为核心指标、与经营目标高度契合、业务财务深度融合的预算管理模式，涵盖资产负债全方位，贯穿经营管理全过程的预算体系。农发行的全面预算管理是从全方位、全过程和全覆盖三个维度进行构建的。全方位主要体现全面预算管理与战略管理的衔接与落实；全过程主要体现全面预算管理对业务经营过程的事前预算编制、事中预算执行监控和事后预算实施结果评价与反馈；全覆盖主要体现全面预算管理需要覆盖机构、人员、业务和财务的各个方面和环节。 

　　基于中国农业发展银行的预算管理实践，可以探讨政策性银行预算管控机制构建的几个核心问题： 

　　（一）两类业务经济增加值目标是全面预算管理的核心 

　　全面业务分析与决策支持流程的首个节点是以目标经济增加值作为预算分解的起点，从总分两个层面进行规划。总体规划是基于管理会计计量结果，全面剖析全行机构、区域、责任中心、条线、产品等多个维度的业务量、收入、成本、风险、资本、税收、经济增加值等要素，量化全行各维度经济增加值及调节目标。考虑宏观经济环境与国家政策导向，对全行新增业务经济增加值进行总体规划。 

　　政策性业务目标规划是在支持国家战略既定任务目标的前提下，依据政策性业务规模，基于管理会计模型的EVA分析与规划，充分考虑管理会计模型量化财务可持续性的要求，优先确定政策性业务增量范围和EVA补给目标。 

　　自营性业务目标规划是在满足监管要求的基础上，基于管理会计模型对各维度全景数据决策分析，量化“价值创造”范围，确定自营性业务增量范围和EVA供给目标。 

　　（二）两类业务预算目标分解配置 

　　预算目标配置是指在总体政策性目标与自营性目标平衡的前提下，对目标进行差异化与精细化的分解，以满足社会效益与经济效益的并重并逐级传导。 

　　政策性业务目标分解：总行根据业务现状与国家政策目标将政策性业务经济增加值目标分解下去。根据不同的区域、机构、条线、客户群等维度进行差异化的分解政策。聚焦重点战略地区、战略条线、战略客户群进行EVA目标配置，保障重点任务的完成。如：对于重点战略业务或地区，在各项成本的规划明晰的情况下，经济增加值可以小于零，以确保服务国家战略目标。 

　　自营性业务目标分解：自营性业务目标分配侧重于在保障履职前提下，以实现资本管理回报的“相对价值最大化”。 

　　（三）制定两类业务差异化的考核目标 

　　总行按照EVA预算目标分解结果制定各分行、条线的资源考核目标，根据不同地区的政策任务和资源禀赋实施差异化发展战略，采用差异化的关键业绩指标，形成激励引导的内驱力。政策性银行以服务国家战略、创造社会效益为主要发展目标，基于战略目标与运营机制的不同，考核办法与商业银行亦有所差异。在考核评价指标设计方面，不同于一般商业银行的经济利润考核目标，要兼顾财务指标与非财务指标，对政策性业务与自营性业务区别管理与考核，对政策性业务的考核需要更多地关注考核对象的履职能力，比如考虑工作量指标，过去的一段时间里，投放贷款能够覆盖并带动多少建档立卡贫困人口，完成了多少政策扶持业务量等；从资本占用看，政策性业务（尤其是政策指令性业务）资产的风险权重相对较低，需要占用的资本相对较少，自然地，在EVA考核上所采用的经济资本成本率相应较低；换句话说，在等量的政策性业务资产和自营性业务资产贡献等额的净利润的情况下，政策性业务资产的EVA值较高。对自营性业务的考核则与商业银行趋同，更多地考虑业务的经济效益，在EVA考核中，所采用的经济资本成本率较政策性业务高。 

　　基于以上考核管理的差异，根据考核方法的不同，各相关业务系统要能够提供更为精细的考核信息，除了账户基础信息及盈利信息之外，还应包括工作量、资金投向与产出等主要相关信息，从另一个角度讲，这些信息也向监管部门展现了政策性银行服务国家战略所做的努力。 

　　（四）战略传导与预算目标分解 

　　战略的传导分解指通过管理会计责任中心，把EVA预算目标与考核目标分解到各责任中心、条线、产品、客户群、每个员工等经营管理的各个责任单元，是预算管理活动的起点。 

　　在预算目标优化方面，全行建立机构、条线、产品、客户等多维度预算责任中心。总行下达各分行预算目标，分行根据总行下达的目标分解结果配置各分支机构、业务条线、产品、客户的预算目标与业务执行计划。 

　　在考核目标方面，各部门、机构、条线、员工均需按照预算目标分解落实到每个责任单元，对每个责任单元预算目标完成情况进行考核，为奖惩制度的实施和工作改进措施的形成提供有效的支撑。 

　　（五）预算执行监测与动态调整 

　　政策性银行以服务国家战略为中心，政策性业务的落实至关重要，这就需要保证能够对任务完成目标进行准确地传导与精确地把控，确保政策执行效果。执行情况监测与决策调整是指从业务经营、成本控制等方面对发生的经营活动进行监测，过程中进行目标差异分析、控制和矫正偏差，使之能达到或符合预定的目标和标准。 

　　政策性银行对机构、区域、客户等维度建立月度、季度、年度预算执行监测体系。对各维度下政策性业务的社会效益与自营性业务的经济效益完成情况进行监测，对重点战略任务进行全方面监测，对其周期性经营成果进行多层级跟踪，随时掌握了解业务的发展情况，并在周期内进行目标差异分析，控制和矫正偏差，使经营活动朝着既定的战略目标逼近。 

　　（六）考核评价与战略优化 

　　考核评价与战略优化主要是通过现有预算管控机制评估战略规划执行的实际效果，优化机制的有效性，对业务全过程进行验证。与事前战略决策的量化分析形成效益闭环，进一步强化执行者的执行力，提高资源配置的效率，进而促进银行整体战略优化。考核评价方面，通过预算执行结果和其他考核关键业绩指标的实际表现衡量关键业绩指标设置的适当性，检验经营战略的合理性，促进战略优化。 

　　（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）

管理会计案例索引（十二）

　　一、管理会计体系——RPA如何驱动企业管理会计转型升级：来自四家案例企业的启示 

　　据《管理会计研究》2020年1-2期，根据财政部于2016年印发的《管理会计基本指引》文件，管理会计通过运用管理会计工具方法，参与单位规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动单位实现战略规划。该定义表明管理会计既是一个信息系统，也是一个决策支持系统，精髓在于“相关信息适时地提供给相关的人”。RPA以自动化手段帮助企业进行信息收集与整合，将其引入企业势必对管理会计带来正面影响，而A、B、C、D四家企业具体应用RPA的实际案例，向我们清晰展示了RPA影响企业管理会计的具体路径。 

　　（一）A企业：RPA服务于企业内部战略和运营活动，促进企业业财融合 

　　A是一家全球连锁餐饮企业，目前在中国有大约3000家门店，在竞争激烈的中国餐饮市场占有一席之地。由于其业务面向海量个人消费者，最大的痛点是业务灵活多样，需要巨大的人力资源。在这样的背景下，A企业在内部成立了自动化卓越中心团队（ACoE），全面管理机器人项目（RPA项目）的机会发掘、解决方案分析、开发、测试、上线一条龙服务。ACoE团队的业务分析师对运营团队的自动化需求进行评估，并对现有业务流程进行再造，随后开发机器人流程自动化解决方案。A企业为我们提供了RPA具体应用的两个实例：一是在A企业全面引入ERP系统时，RPA嵌入各系统之中帮助A企业完成海量数据在不同系统间的迁移；二是在A企业每年固定的促销节中，RPA通过在微信平台上抓取并测算每分钟微信粉丝反馈量，帮助销售团队准确预测销售潜力。 

　　在A企业中，降低人力成本、达到精益化经营是企业在激烈的餐饮市场竞争中的战略关键，RPA项目不仅通过代替人类的劳动直接降低了企业的人力成本，而且在帮助业务流程标准化的过程中能更好地帮助管理会计人员达到成本控制效果，从而不断提升企业效率，达到精益化运营，配合企业战略的实现。在企业内部战略的实现过程中，RPA为管理会计提供针对战略目标实现的必要信息，使得管理会计对企业战略更具敏感性，提升了服务企业战略的能力。 

　　（二）B企业：RPA加速信息系统整合 

　　B属于资讯科技板块，主营业务有个人电脑及周边设备、智能设备及数据中心等，同时在信息产业内发展多元化业务。企业规模较大，属于行业中的龙头企业。在B企业目前所进行的数字化转型中，RPA项目正是其数字工具中的佼佼者。现阶段B企业的RPA项目首先在IT维护部门展开，IT技术人员需要登录到每个核心系统去执行相关的操作来验证系统的可用性。每个操作过程最多需要1.5个小时。在实施RPA之后，机器人代替IT技术人员的手动操作，可以在15分钟内反馈详细的日志报告。进一步地，B企业将RPA应用在财务部门，财务分析师和业务分析师需要每月从公司的SAP系统中检索数据，整理每个利润中心的收入、成本及费用等，将整理好的数据保留在Excel表格中以便进行下一步合并。整个流程最多需要6.5个小时才能手动完成，但是通过RPA的实施，机器人可以在晚上完成所有工作，将所有数据准备就绪，以便财务和业务人员进一步分析使用。B企业的财务人员认为，通过RPA实施，企业实现跨系统数据访问和多系统数据聚合，使统计的效率提高了3至5倍。由于反馈周期缩短，企业可以更快地响应客户请求，大大提升了客户满意度。 

　　对B企业来说，数字化战略的最终目标是提高客户满意度，RPA作为数字化战略中的一环，能为管理会计提供反映客户满意度的数据，从而帮助管理会计制定解决方案，更好地服务于企业战略目标的实现。 

　　（三）C企业：RPA提升企业流程标准化程度，加强营运过程中的管理控制能力 

　　C企业处于能源板块，主营新能源、清洁能源业务。2017年底在C企业启动的RPA项目旨在帮助企业财务共享平台向全新业务高度转型升级。目前已建成能够执行汇款通知、凭证处理和银行对账的财务机器人，以7×24小时运行、模拟用户操作、高重复执行的特点，通过跨公司、批量处理的方式，在夜间即可完成银行流水下载、来款提醒、系统登录、单据录入、凭证生产及异常暂记等工作，整体效率较人工高3倍以上。 

　　C企业主要使用RPA提高业务处理效率，在搭建机器人流程自动化的过程中，C通过大量调研访谈，提升了业务流程优化和标准化深度。随着RPA的建立，C在供应链采购发票的审核环节明确了附件单据的统一检查标准，以便机器人自动审核发票。可以说是RPA促使企业主动完善管理标准，加强过程管控。同时，RPA自动执行标准流程，提高业务处理速度及准确性，满足企业管控要求。 

　　C企业的实践表明，RPA为企业管理控制带来了便利，主要体现在两个方面。一是RPA的实施要求企业业务流程标准化进一步提升，这样才能配合机器人的运行规则，高标准化使得管理控制更加容易操作。二是，RPA可直接代替人类进行一些操作，提供运营过程中的相关数据信息，满足了管理控制中对某些业务处理速度及准确性的要求。这也说明，RPA可通过加强企业营运过程中的管理控制能力，驱动管理会计转型升级。 

　　（四）D企业：RPA优化资金结算过程，助力企业预算管理活动 

　　D是某省电网企业，以RPA项目开发了智慧财务物资一体机，赋能企业数字化转型，充分利用RPA自动化运行、数据信息安全等优势，依据预先设定的程序与现有用户系统进行交互并完成预期任务，提升效率，促进业务流和数据流的共享融合。具体来看，RPA从四个方面为D企业实现“提质增效、解放人力”的管理效果。一是集成结算系统，深化业财融合。D通过RPA建立结算数据的自动溯源获取，保证数据在结算链条中的准确性、完整性。二是搭建税企互通平台，及时验真、认证发票。打通与税务系统的数据传输通道，实现发票验真、认证与ERP入账同步完成。三是智能精准校核，创新风控模式。RPA建立严密精准的校核关系，避免人工失误，准确率达到100%。四是精准资金日排程数据，提升供应商结算体验。 

　　D企业的财务物资结算一体机，充分展示了RPA对企业现金预算的贡献。该机器结合了RPA技术，优化供应商结算流程，供应商通过该机器仅需简单操作即可完成结算。该机器的使用极大缩短了供应商的回款周期，提升了企业的结算效率。这对D企业而言意味着可以更快速、精准地预测资金状况，从而进行下一步的融资安排，提升了企业现金预算能力和资金管理效率。这也表明，机器人流程自动化可以为企业预测管理活动提供及时、精准的信息支持，提高企业预算管理水平。 

　　二、绩效管理——中国兵装的“三步三结合”EVA分解模式 

　　据《财会月刊》2020年03期，EVA作为一种绩效考核的工具，其作用并不局限于此，它同时也是一种价值管理系统。因此，在实际实施EVA考核的过程中，应对其进行系统设计。而目前对于EVA的实施过程，仍然存在较为极端的理论：唯一论和碎片化。唯一论认为，既然企业决定引入EVA考核指标，就应该废止现行的一切考核指标体系，仅用EVA指标。碎片化是指忽视EVA考核与企业已有的管理手段，包括绩效考核体系的衔接。 

　　中国兵装作为中央直属的特大型国企，在EVA实施过程中将EVA考核分解细化到生产经营的环节中去，创造了“三步三结合”的分解模式，并且与企业的预算管理相结合，有效避免了EVA实施过程中的碎片化。该模式实际上是将EVA考核分解成三步实施：第一步，将EVA初步分解为税后净利润与资本成本，再与各个部门的经营特点相结合，分解出EVA的驱动因素；第二步，将EVA的驱动因素同部门最关键的绩效指标（KPI）相关联，结合部门业务种类、资本规模特点，进一步分解得到关键价值驱动因素；第三步，通过关注关键绩效指标，使得加强日常管理活动更具针对性，进而使得EVA考核转化为对过程的控制，而非仅仅对结果的控制，从而实现企业对于日常经营管理活动的动态追踪。 

　　除此之外，中国兵装在实行EVA考核时，在年度预算编制中强调体现EVA改进效果，要求各企业必须保证正向的EVA改变值和增长的EVA率，为了增强各企业重视力度，中国兵装在编制全面预算的软件中对上述要求进行了强制性设置，即没有满足上述要求的企业将无法上报预算。中国兵装还以全面预算管理为起点，建立了基于EVA的预算管理体系，实现了预算编制与预算执行并重，将EVA的考核从“秋后算账”转变为“过程帮促”，充分体现了EVA在预算编制中的指导意义以及在预算执行中的监控和改进作用。通过分析不难发现，一方面，中国兵装的EVA分解是依据其经营活动单元构成进行的，通过分解出EVA驱动因素从而选择关键性指标，进而使得EVA的驱动因素与企业价值相结合。另一方面，对于EVA的分解并不仅仅局限于财务层面，还将进一步地细分到反映企业生产活动的实际指标上，并将EVA考核同企业的预算机制相结合，通过设置目标EVA方式，使得价值创造的理念贯穿于企业整个业务流程控制。这些措施使得EVA考核方式同企业日常的经营管理建立起密切的联系。 

　　与此同时，EVA作为一种舶来品，我国企业在推行EVA绩效考核时需充分领会EVA的基本理念，避免被动地复制模仿，而是主动地以批判的眼光吸收EVA的精髓，综合考虑企业实际情况进行针对性改进，即：一方面需要结合我国国情进行本土化改造，另一方面需要结合企业实际进行个性化设计。 

　　中国兵装属于军工类企业，在业务性质上具有一定的特殊性，因此他们的EVA考核同一般企业具有较大的不同，更好地体现了本土化改造和个性化设计。中国兵装作为特大型国企，经营的业务具有多元化特征。在具体施行EVA考核时，保军企业和民品企业均需对EVA进行考核，并且在指标权重的分配上也是一致的。但EVA指标的计算方法存在不同，相较而言，军工资产部分的资本成本率较低。在EVA计算中的会计调整事项的设定上，中国兵装对超过基准要求的研发投入进行调整，将其视同为利润总额增加考核利润；对企业在重大基础研究和核心技术领域取得的重大突破进行单项奖励，并尝试引入业绩追溯问责制，通过对前任或前几任企业负责人决策行为对当期业绩的影响进行评价，来追溯奖励其决策行为或追究其决策责任，以此影响企业当期负责人的决策行为，使其致力于长期价值创造能力的培育，更好地发挥EVA考核作用，提升企业价值。 

　　从上述应用经验来看，在资本成本的界定与计量上，我国企业在建立EVA考核体系时可以采用如下做法：不需要对所有的单位都强调全部资本成本概念，对于那些资本结构以股权资本为主、基本依靠自有资金运营的企业，完全可以用股权资本成本来代替全部资本成本，这种处理方式更有利于引导管理层重视股东投入资本的使用，更符合企业的实际情况。此外，对于多元化的企业，不同的业务应当确定不同的资本成本率。在会计调整事项的设定方面，企业的做法应体现长远利益观。对于国有企业而言，应该参考中国兵装的做法，在不违背EVA理念和国资委现行办法的基础上，结合被考核企业的实际情况，合理确定会计调整项目。 

　　三、绩效管理——ABC集团的战略损益表模型 

　　据《中国管理会计》2020年01期，ABC集团作为传统制造业的龙头企业，客户对个性化分布能源方案的呼声愈发高涨，原有的公司战略、组织结构、业务流程和绩效考评均不能完全适应现有市场环境要求，为此，ABC集团在借鉴海尔集团管理经验的基础上，设计出适合自身特色的可操作、可量化、可执行的战略损益表模型。 

　　ABC集团的战略损益表具体包括马队层面、条线层面和个人层面三个层次。 

　　1.马队战略损益表 

　　为了应对市场竞争环境的变化，ABC集团打破原有法人单位的组织结构边界，基于业务相关性，引入马队管理模式，每个马队设置一个马头，并以马队为管理单位作为绩效考核单元，同时，重要部门采取“一马双跨”管理形式。在马队管理模式下管理结构层次同样分为四层，分别为马队层、条线层、部门层、成员层，从上到下层层控制、层层管理。 

　　ABC集团在探索和摸索中建立起集团各马队战略损益表。战略损益表以传统损益表利润数据为起点，基于投入产出匹配原则，通过充分挖掘各马队及其马队之间存货积压、长期应收款项、资产闲置、资产无偿占用等所涉隐性成本或收益，客观反映剩余价值。战略损益表突破了传统利润表中基于会计准则要求而核算的经济内容范围，可以有效、合理地将一些非会计准则范围内的损益事项纳入经济效益评价中，包括未产生既成事实的机会成本、因基于集团效益最大化或政策性倾斜扶持而未产生实质经济业务但需要纳入经济责任的利润或损失，以及因聚焦核心经济责任目标或政策性原因对经济责任主体进行利润或损失豁免等事项。 

　　战略损益表弥补了传统损益表数据用于绩效考核的缺陷，更好地作用于各马队绩效评价，其主要特点体现在三个方面。 

　　首先，以传统损益表利润数据为起点。利润总额是传统利润表综合性最强的一个指标，其计算过程涵盖营业收入、营业成本、税金及附加、三大期间费用等，能综合反映企业所得税税前的经营成果。同时相比于净利润指标，其所得税费用是非自主、可控的支出项目，战略选择利润总额更能客观评价各子公司的经营成果。 

　　其次，战略损益表以价值管理为导向。通过对应收账款、存货、闲置资产等所涉隐性成本的计算，客观、全面地评价子公司的投入产出，促使各公司提高经营资源的利用程度，提升资源利用效率。同时，全面对接公司资产价值管理思路，将体现价值管理需求的定性指标、表外指标纳入并量化，闭环管理以提升资产管理效率和利用率。 

　　最后，突出“一个体系算效益”，践行剩余价值理念。战略损益表涵盖市场销售、资产管理、采购生产、经营回款、风险安全等诸多经营层面，并纳入传统利润表无法体现的未产生既定事实的机会成本或收益。在计算应收账款、存货等各项资源占用所涉资金成本之后，形成剩余收益，真实全面地反映了经营过程中的资源占用成本，客观反映了企业实际经营成果。 

　　2.条线战略损益表 

　　ABC集团在对公司原有组织结构调整和重造的基础上，依据业务和产品结构相似性组建各赛马团队主体。针对创造用户价值的各个马队设计考核指标、构建战略损益表体系，通过绩效实现闭环优化。结合集团整体发展战略及各产业发展实际，将现有的集团马队划分成以市场订单履约为目标的市场型马队和以服务市场订单及公司经营为目标的协同型马队两大类，并在此基础上进一步细分，以形成市场条线、经营条线、研发条线、财务条线等各条线战略损益表。对于市场条线马队的损益表，主要根据为客户创造了多少价值来确定损益；对于研发、经营、财务等条线协同型马队，其损益不仅体现在为客户创造的价值，还要取决于其在为市场型马队提供资源和服务的有效性、及时性，以及在战略、机制、团队建设方面的贡献。 

　　条线马队的战略损益表编制思路如下：首先，将公司战略和经营指标层层分解到马队层面；其次，确认符合战略方向的收入，深入挖掘与战略方向相左的隐性成本；最后，增加客户满意度、投诉率及关键岗位员工留存率等指标，明确内外客户价值与马队损益的关系。以销售条线马队为例，其战略损益表收入项除包含销售合同收入外，还包含超额利润对应的分享收入、合同提前汇款带来的资金收益等内容；成本项除了传统成本费用外，还包含合同回款不及时带来的资金成本损失等，以更加全面准确地评价各马队的实际经营成果。 

　　3.个人战略损益表 

　　每个赛马团队都是以共创共享为价值导向的市场化主体，每个员工都可以通过与赛马团队之间的契约关系和服务关系直接对接客户，为此ABC集团将条线指标层层分解至员工个人，设立了个人战略损益表。以销售人员为例，以往绩效考评体系中，销售人员的大部分指标是考核销量与回款，为此，销售人员可通过降价、增加促销费用、延长收款期、增加库存等措施刺激销量与回款，以提升个人薪酬，而忽略企业盈利和现金流等指标。为此，ABC集团通过对公司、马队层级的战略和经营目标分解，将收入和成本项细化至员工个人战略损益表，明确了销售人员的收入包含合同分解收入、超额收入及合同提前汇款带来的收入，成本项中除了传统成本费用外，还增加了包含违背合同条款成本、合同回款不及时带来的资金占用成本等内容。同时，通过设置客户满意度和订单投诉率等指标，实现客户价值和员工个人损益的直接挂钩，最终使企业的高增值、零库存、客户价值中心等战略目标转化为员工的日常行动。 

　　四、标杆管理——江西移动公司的全面预算标杆管理实践 

　　据《中国管理会计》2020年04期，江西移动公司在实施标杆管理之前，存在预算目标分解不到位，成本费用控制不力，预算考核流于形式等种种问题。为落实低成本高效运营战略，公司从2004年开始将标杆管理引入到全面预算体系中，构建了适合公司业务特点的标杆体系，为衡量公司内部各级单位的成本使用效益和效率，提供了横纵双向比较的标杆指标，同时也为预算编制、分解和执行提供了依据。 

　　（一）江西移动公司将标杆管理引入全面预算的主要内容 

　　1.建立标杆体系 

　　标杆体系的建立工作主要包括建立体系框架和测算标杆值两方面的内容。第一，建立体系框架。由于中国移动各省的管理情况存在一定差异，应当结合自身情况考虑，由财务部门与业务部门共同参与建立标杆体系框架和设定具体标杆。第二，测算标杆值。为保证标杆值的统一性，将由省公司统一取数和测算适用于各分公司、中心的标杆值，由分公司统一取数和测算适用于各区县的标杆值。 

　　2.发布标杆体系 

　　省公司根据集团公司发布的上年度标杆体系，于每年7月发布上年度省内标杆体系，主要内容包括标杆体系和标杆值等。其中标杆值一般包括：各单位自身标杆值、全省均值、组均值、集团均值/中位值/优值等。 

　　3.标杆管理建议反馈 

　　各单位根据省公司统一安排，按年度撰写标杆管理实施报告，并收集标杆实施建议和维护需求，上报省公司。 

　　4.标杆体系维护 

　　省公司根据各单位反馈的建议，结合公司运营环境和管理重点，于每年6月底前完成省内标杆体系的修订和完善。 

　　（二）江西移动公司全面预算标杆管理具体应用模式和应用流程 

　　公司下属各单位高度重视并深入推广标杆应用，在日常运营中建立对标、逐优、改进的闭环管理体系，推动公司精细化管理与低成本高效运营。 

　　1.具体应用模式 

　　第一，预算编制应用。选择动因相关、数据可靠的标杆作为预算编制基础，其他指标作为辅助校验项；并依据横纵向对标，设置标杆合理改善区间，作为资源配置的重要依据，促进成本逐优。 

　　第二，应用于价值分析。针对企业战略要点和经营中的热点、难点问题，公司会设定一些关键管理场景，并对有关指标进行聚类处理。将特定环境下的资源投入指标和运营成果指标关联起来进行分析，从而提供全面、客观的价值分析信息。 

　　第三，应用于绩效评价。围绕业务发展、竞争地位、盈利能力等多个方面，分别设定可比的优秀值，建立起一套绩效评价标准体系，助力于公司下属各单位核心竞争力的确立与保持。 

　　第四，应用于精细化管理。在对标的过程中，公司能够找出资源配置及管控中所存在的问题和差异，并通过进一步分析导致差异产生的特殊环节或具体影响要素，有针对性地提出相应的改进措施，从而实现精细化管理。 

　　第五，进一步实践推广。经由对标分析，提炼出各单位优秀的管理经验及实践经验，进行模板化、案例化处理，形成低成本高效运营的最佳实践和先进案例，并实行进一步推广。 

　　2.应用流程 

　　第一，设立组织结构。江西移动公司是由省公司的财务部来负责和组织全省的成本标杆管理工作，各地市公司财务部负责牵头组织本公司成本标杆管理工作。省公司财务部负责成本标杆体系的总体维护、定期发布成本标杆体系并通报各项指标值、组织成本标杆管理培训；地市公司主要负责按规定报送各项成本动因表。 

　　第二，规范管理流程。总体数据的维护任务由省公司负责，其主要对全省统一取数的指标进行维护，对地市公司按期上报的“成本标杆动因收集表”等数据进行汇总和维护。 

　　第三，建立管理系统。省公司财务部借助财务分析系统对成本标杆体系进行系统实施，有助于提高成本标杆模型的运作效率，达成由地市公司填报动因指标，省公司统一维护科目信息的目标，进一步完成各项指标体系的横、纵向展示。 

　　第四，定期发布信息。省公司财务部将成本标杆指标值作为重要财务业务的指标之一，按季度发布给各地市公司，有利于地市公司更好地开展经营分析工作和成本管理工作。同时，成本标杆在财务分析系统上细分为地市、时间这两个维度进行展示。 

　　第五，信息反馈与控制。开展标杆管理的过程中，公司应充分利用标杆的测量和预警功能，跟踪市场和业务发展变化，及时发现问题、解决问题，积极主动地追求运营效率提升。 

　　五、风险管理——国网山东电力“风险互联”协同管理体系的构建 

　　据《管理会计研究》2020年01期，“风险互联”协同管理是指通过风险间的关联性，协调不同部门、不同管理层级、不同业务条线之间相互配合，对风险进行全链条、全方位的管控，全面提升企业风险防控能力。在此概念的基础上，山东电力全面梳理各专业风险对应的业务流程、风险成因、管控措施以及风险案例等要素，深入分析风险关联性，通过构建通用化风险管控流程、探索真实化风险管理场景、打造数字化风险监控平台、建立风险协同防控新机制，搭建了基于“风险互联”的协同管理体系。 

　　（一）简化与全面谋共存，构建通用化风险管控流程 

　　对于山东电力而言，高度细分的部门及处室业务职责，意味着管理高度专业化，导致业务基础管理壁垒增加，各专业之间的风险管理事务缺乏沟通了解。为充分提升风险管控通用化水平，山东电力以重大风险信息框架为出发点，从易发生风险的关键业务环节入手，在保持全面性、专业性的前提下，对关键业务流程进行简化提炼，绘制了风险管理的模块化流程图。同时，将各个业务环节的命名形象化、具体化、简单化，深入分析各类风险成因，对各个关键业务环节存在的风险进行提示，并明确各类风险基本管理措施，规范业务风险管理。 

　　（二）案例与启示为借鉴，探索真实化风险管理场景 

　　为帮助风险管理人员有效识别风险并及时、准确地进行防控，山东电力充分收集内、外部的风险管理案例，对案例的基本环境、具体成因、防控措施进行归纳、分析、总结，并与公司风险管理流程中的环节、主要管理部门、涉及制度条款进行对应，形成含案例描述、风险成因、责任单位（部门）、涉及环节、违反制度、应对措施以及案例启示为一体的风险管理场景。风险管理人员可通过真实风险管理场景的展示，进一步加深对风险管理的理解，也可通过借鉴风险管理成功案例中的防控措施、失败案例中的经验教训，提升风险识别和管控的准确性、有效性。 

　　（三）信息与预警求突破，打造数字化风险监控平台 

　　为实现风险管理的可视化、数字化，山东电力梳理分析现有的风险管理指标、经营指标、绩效考核指标等，结合实际业务，以国网公司风险分类框架为基础架构，从“风险视角”对指标进行分类和提炼，搭建风控管理报表体系，初步形成数字化风险监控平台。风控管理报表体系主要包含风控管理基本情况表、重大风险关键指标表和各类风控工作开展情况表三大类，从风险管理工作执行情况和风险管控结果两个方面展现公司风险管理工作的全貌，以标准化的图表形式反映公司风险管理工作的演变，以结构化的分析方式查找风险管理薄弱点，锁定风控重点，剖析风险成因和管控方式，适时发布风险提示函，预警风险防范，加强风控工作针对性与目的性。 

　　（四）专业与整体相结合，建立风险协同防控新机制 

　　山东电力在充分考虑各部门职责后，深入进行业务调研，形成统一管控与各部门协同的风险管理模式，绘制风险因果思维导图，明确前端风险及后端风险，并标明主要责任部门，提高风险管理措施执行的有效性。一方面，各风险管理部门在面对具体风险时，根据业务范围内的职责明确风险的预防、应对等措施，并以“风险互联”关系为指导，积极与涉及部门进行沟通，发挥各专业部门的管理优势，对风险发生的各个环节点进行协同管控，达成风险的全流程管理。另一方面，公司风险管理委员会加强对风险的协调管控，明确各专业风险的前后端关联性，对专业风险管理措施进行审核，推出公司整体层面的风险防控计划，并推动落实，进一步加强风险管理的协同效应。 

　　（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）

管理会计案例索引（十三）

　　 一、管理会计报告——海尔集团：共赢增值表助推管理会计报告框架变革，驱动组织生态共赢

　　据《管理会计研究》2021年06期，在战略转型的背景下，海尔基于人单合一管理模式创新出第四张表，即“共赢增值表”。这是在传统三张财报（资产负债率、利润表和现金流量表）的基础上，为物联网时代管理会计量身定制的财务指标与非财务指标相结合的一张报表，是对海尔现行战略、组织架构和商业模式的一致性呼应。 

　　共赢增值表包含六大要素，即用户资源、资源方、生态平台价值总量、收入、成本和边际收益。其目的是以用户为中心，动态监测、评估和驱动价值创造的整个过程，准确地衡量生态平台的价值增值，并展示价值增值如何在用户、链群、资源方和海尔等攸关方所构成的生态平台之间进行分配共享，构建出以用户为中心的生态系统。 

　　链群合约是共赢增值表的管理基础。链群合约实质上是一种契约，通过去中心化、多方对赌契约的签订约定不同利益主体的生态链小微群及利益攸关方的权责关系，其核心体现的是“增值分享”。它解决了“目标统一性”与“员工自主性”合一的管理难题。没有统一的目标，员工的自主性就没有了方向；有统一的目标但员工没有自主性，则缺乏创新的动力。目标统一性与员工自主性的合一就可以实现用户体验迭代，链群就创造了增值，从而获取分享。 

　　基于事先明确高分享高增值的目标，每个链群节点携预案抢“高单”，通过链群事前制定的对赌契约机制，各个节点基于链群的整体目标及各自节点的“单”来抢入链群，并对赌可量化的目标、承接人和达成的时间。事中链群合约信息化系统会将月度目标细化到天，根据实际目标达成情况实时计算与显示。事后目标达成，系统会自动触发激励到每一个节点的每一名员工，使得链群每个节点都有机地联系在一起，共同对链群的总增值、投入产出、盈利负责，而不是单纯关注所在节点的考核目标。 

　　这就标志着共赢增值表的形成逻辑是从企业价值驱动因素（用户、资源）延伸到创值效果（平台价值、收入、成本、边际收益）。通过不断和用户交互，将用户的个性化需求通过链群合约转化成链群及每一个人的目标。 

　　以海尔生物“血液网”为例，海尔生物通过自主创新，实现核心技术打破国外垄断，低温技术与物联网深度融合，孵化疫苗网、血液网、样本网、云眼网等场景方案，打造物联网生物安全科技生态品牌。“血液网”聚焦用户不同场景下的用血需求，解决用户用血供需、安全、及时性等需求，不断探索迭代。驱动商业模式从传统的销售电器到以低温存储网器为基础，打造血联网场景解决方案转型。 

　　围绕医院采血难、用血浪费等痛点，在用户需求的驱动下一步一步构建成场景，形成了场景化的解决方案。颠覆了传统单向存储的血液冰箱，创造性重组具备物联网属性的智慧血液冷藏箱网器，并链接采血、送血、临床用血等场景，创造由集中式单向实物流转的供血模式到分布式双向数据共享的用血模式的最佳用户体验。实现从“血管”到“血管”全流程血液信息的可监控和可追溯，做到急救零等待、用血零浪费、信息零距离。去中心化，实现院外急救场景和院内手术、ICU、病房场景分布式用血，将以前的手术室、急诊室等非“用户”转化为用户，链群实现了价值链的延展与提升。网器收入培速增长。同时，延伸到跨区域调配和针对性采血生态，“网器”成为生态中的一个部件，借助无线射频、智慧芯片等技术，每一袋血液都有自己的“标签”。这里有它的所有身份信息，包括血液、温度、位置等，通过扫码加入“智慧血液网”。最终实现城市血液资源大数据共享，跨院区调配用血。生态价值体现在共赢增值表上，除冷藏箱网器收入之外，还有物联网转运箱收入，软件销售及运维等生态收入。 

　　除产品溢价外，还有体验溢价，即用户对整个场景生态的体验溢价，联物网实现了网器和场景的融合，创集中式供血到分布式用血的最佳用户体验。在此过程中，既满足了用户的需求，又为攸关方创造了价值增值。对患者来说，血液网保障了患者手术用血安全及时性，同时减少了术中不合理用血，降低了患者的经济负担与输血相关的不良反应。对医院来说，血液可院区间调配、可回收，血液报废率降低到接近0，做到血液资源零浪费。对血站来说，最大限度节约血液资源，缓解供血压力，并可根据医院临床用血需求，针对性采血，提高采供血管理水平。对政府来说，搭建了城市用血管理体系，提升了“城市物联网+数字化”信息管理水平。对生态攸关方说，为各方创造出超越价值的用户体验增值，从临床用血主动管理到精准用血应用延伸，并实现从医院到健康人群的产业升级，最终链接全民大健康产业，实现生态超值。 

　　海尔的共赢增值表彰显了管理会计报告框架的创新升级，引领了企业物联网生态转型创新实践。共赢增值表并非是对传统报表的替代，而是对在传统报表上缺失、对经营管理有重要提示作用项目的补充。在设计逻辑上体现了三点创新：一是在理论上，区别于传统管理会计报告模式，是物联网时代管理会计报告的新范式，推进了管理会计报告理论框架的升级；二是在应用上，深度业财融合，通过以用户为中心，从用户需求出发，构建不同场景，通过体验迭代吸引终身用户，重视业务全过程，而非只关注财务结果；三是在目标驱动上，使得从股东价值最大化到各利益攸关方的合作共赢，为每个资源方赋能；强调发挥不同主体价值创造潜能，通过促进生态系统下资源优化配置，以增值为前提的利益攸关方合作机制激发、凝聚利益攸关方创造价值的潜能与合力。 

　　共赢增值表不仅适用于海尔，而且对其他企业具有普适性，是物联网时代下企业可以推广的管理会计工具。 　　  

　　二、绩效管理——MM公司兼具稳定性和灵活性的战略绩效评价体系 

　　据《管理会计研究》2021年04期，战略绩效评价系统是落实组织目标和战略的重要管理工具，当组织面临多种竞争性需求时，通常会采用多种绩效评价标准。MM公司也是如此。 

　　MM是一家跨国企业，主要从事金属和矿产的勘探、开采、冶炼、加工和贸易，长期以来都是中国金属和矿产的主要进出口渠道。M公司的战略绩效评价标准反映了国有企业必须满足政府、市场的不同需求，该公司在全部战略业务单元的绩效评价中都采用了财务收益、运营效率、战略项目、制约因素、组织愿景五个维度。与此同时，随着外部环境变化和公司的战略地位提升，MM公司管理者需要在战略绩效评价中关注不同战略业务单元之间的差异性，并在实际的考核实践中通过以下两种策略保证考核的稳定性和灵活性：①综合运用客观指标和主观指标；②在绩效考核中采用相同的五个维度，但对不同的战略业务单元考核时的五个维度赋予不同的权重。 

　　MM公司具体采用的客观指标包括财务收益、运营效率和制约因素这三个维度，用以衡量考核对象的实际绩效，并定期分析与目标绩效之间的差异。这些客观指标相对而言是不受观察者影响的，为管理层有效控制提供了重要参考。 

　　采取的主观指标有两个维度——战略项目和组织愿景则采取了主观指标。其中，战略项目考虑到了战略业务单元在特定时期可能面临的特殊环境。例如，在全球金融危机爆发前的“黄金时期”，该维度通常考量核心战略业务单元的并购进展。随着外部环境的改变，战略项目的衡量标准变为并购资产的运营质量。对战略项目的考核管理促进了MM公司总部和战略业务单元的互动。组织愿景则代表了一个公司的核心价值观。这些方面比较难以通过客观指标考核公司组织愿景践行的程度，所以组织愿景维度的绩效考核主要是主观指标。这些指标的设定与具体考核对引导管理者和员工的行为起到了积极的“推”力。与此不同的是，制约因素维度的考核主要采用的是客观指标，用以约束各个战略业务单元的运营，使其具有合法性，借以管理控制整个MM公司的法律风险，避免声誉受损。 

　　MM公司针对战略绩效评价五个维度的考核指标在不同的战略业务单元设置了不同的权重。具体而言，MM公司在核心战略业务单元和非核心战略业务单元阵营之间，围绕财务收益和运营效率维度指标设置了不同的权重。对于核心战略业务单元来说，考核体系既强调财务收益又强调运营效率，总部借此可以更直接地掌控其业务运作，因此财务收益和运营效率两个维度指标在核心战略业务单元的考核中合计权重高达70%及以上。 

　　相比之下，非核心战略业务单元更加面向市场，因此考核体系赋予财务收益指标更高权重，但给运营效率指标较低的权重，以使这些业务单元的高级管理人员获得更大的自主权。MM公司之所以运用这一策略，主要是因为所有战略业务单元“一刀切”地采用完全统一的绩效指标和权重设置，用以调和外部力量要求上的冲突。 

　　此外，MM公司战略绩效评价中五个维度的指标权重会随着时间推移不断调整，用以平衡竞争性需求和适应外部环境的变化。以一个核心战略业务单元为例，在全球金融危机之前它是集团主要的利润和价值贡献者，其财务收益和运营效率方面的指标权重高达70％。金融危机爆发后，核心业务陷入衰退，该业务单元的利润大幅下降，MM公司只能依靠非核心业务来满足财务收益。为此，该业务单元重点转向优化管理体系和提高内部控制，以等待市场回暖。MM公司在考核体系中将该业务单元在战略项目维度上的指标权重显著提升，借以摆脱短期困境，避免战略绩效考核忽视环境的影响。 

　　三、成本管理——大智移云背景下潍柴集团成本管理的创新举措 

　　据《中国管理会计》2021年03期，随着业务的不断发展，以大数据、云计算、人工智能等为代表的新一代技术的不断创新，潍柴集团传统的以人工核算为主要方式的核算型成本管理已难以满足企业发展的需求，急需转变成本核算方式与成本管理模式，为企业提供更好的决策支持。大智移云背景下，潍柴集团成本管理创新体现在以下三个方面： 

　　（一）成本核算标准化 

　　潍柴集团在进行成本管理模式变革时，首要工作就是在集团内制定一套规范统一的会计核算标准体系，包括标准化的会计科目、核算手册、核算流程与指标库等。会计核算体系标准化是成本管理模式升级的基础，是成本控制、成本预测以及绩效管理的前提。统一的成本核算标准能够保证集团内各种成本的核算口径、归集方法与计量方式一致，能够保证集团整体数据的分析计算建立在统一的标准之上。 

　　会计核算体系的标准化不仅提高了数据的质量与处理效率，而且促进了成本的规范化管理。数据质量与处理效率的提升主要体现为：财务审批以及核算流程畅通，没有阻塞点，节省了单据传递的时间；财务报销流程可视化，不符合标准的单据无法提交，缩短了报销时间；银企直接付款、凭证一键生成，每一步的操作时间都可计量；财务信息系统替代了传统的手工核算，节省了人力物力的同时，也提升了效率。 

　　（二）实现成本闭环管理 

　　按照成本管理的时间顺序，可将成本管理划分为成本预算、成本核算、成本控制、成本分析和绩效评价五个阶段。潍柴集团成本的预算、核算、控制和分析系统实施效果良好，且成本预算阶段已实现闭环管理。战略执行与预算目标就是要明确集团长远规划，制定战略目标及发展规划，根据战略规划制定年度目标，明确各经营主体预算目标；预算编制是要分解总体目标，结合实际经营情况编制全面预算；预算执行分析即以预算目标为导向，指导生产经营，跟踪预算执行情况与滚动预算都要注重数据的有效性，并将预算与实际数据进行对比，分析两者存在差异的原因；预算调整时要将预算与实际相结合，按季度定期滚动；预算考核要以预算为考核依据，结合实际分析原因。 

　　（三）成本管理信息化体系 

　　不断完善会计核算体系标准化之后，潍柴集团开始进入信息化建设阶段。潍柴集团最早于2004年就开始了财务信息化的建设，引入了企业资源计划系统，早期的信息化主要是以需求为导向的，即只针对具有信息化需求的部门或业务进行信息化的建设、升级与改进。虽然早期阶段信息化的建设是零散的、缺乏系统管理的，但此阶段为后期全面信息化的建设奠定了良好的基础。随着业务的不断发展、生产技术的不断创新，潍柴集团又陆续引进成本管理、全面预算管理、财务共享和商务智能等系统，使其成本管理体系更加完善。 

　　四、作业标准成本——国家电网构建生产运营作业标准成本体系的五步法 

　　据《财务与会计》2021年23期，国家电网作业标准成本以电网企业的业务活动规律、规程、规定为依据，逐步逐层分解，进而确定单项资产所涉及的作业类型、数量，然后根据测算的单项作业成本定额，反向汇聚形成单项资产的标准成本，主要方法为“选、测、汇、比、引”五步法。 

　　（一）“选”典型 

　　从电网典型资产入手搭建标准成本体系，贯通“典型资产——典型设备——典型项目——典型作业”链路，实现以点带面、事半功倍。 

　　1.典型资产。根据电压等级、资产性质等属性进行划分。以输变电资产为例，国家电网选取了31类典型资产，110kVGIS变电站就是其中的一类。 

　　2.典型设备。明确典型资产所含设备的种类、型号和数量，并选取实际业务场景中使用最广泛的案例作为典型。例如：目前公司系统110kVGIS户内变电站配置2台主变压器的配置占比较高，因此选取2台主变、室内布置GIS设备的变电站样本作为典型设备。 

　　3.典型项目。根据业务规程，明确针对典型设备开展的业务项目，例如：110kVGIS主变压器包括3类典型检修项目，即综合检修、分项检修、电气试验。 

　　4.典型作业。在项目基础上进一步细分作业，例如：上述分项检修项目的变压器检修中可再细分为变压器干燥、加放油、绕组检修、铁芯检修、吊罩检修等30项明细作业。至此，国家电网将电网企业最主要的输变电资产逐层拆解，从一个变电站/一段输电线路拆解至所属的设备/材料和底层检修作业，构建起单一输变电资产可展开至设备的运维检修业务作业库。 

　　（二）“测”作业 

　　针对选取的典型，以生产工艺、技术规程为基础，根据人工、材料、机械台班的消耗量和市场价格水平，测算各项明细作业成本定额。根据技术测定法和科学计算法计量，具体方法如下： 

　　人工费=Σ(各类型人工单价×相应的工日)；材料费=Σ(各类型材料单价×相应消耗量)；机械台班费=Σ(各类型机械台班单价×相应台班消耗量)；单项检修作业费用=人工费+材料费+机械台班费。 

　　例如：110kV变压器绕组检修作业主要是检查相间隔板、围屏、油道、垫块等设备及检测绝缘状态。通过测算单次作业消耗的人工费、材料费、机械台班费和作业频次，测定本项作业的平均年成本。 

　　（三）“汇”资产 

　　在作业定额的基础上，根据每年频次、业务外包情况，汇总计算每项作业的年度成本定额，再根据“四个典型”的链路，汇总典型资产的年度成本定额，测算单位典型资产的成本标准。最终得到单个变电站开展典型检修作业的成本标准（万元/站·年）。即：典型资产年度运维检修费用=Σ(各类检修项目年度单价×频次)。 

　　（四）“比”差异 

　　对比分析典型与非典型以及地域、地形等客观差异，通过设置调整系数等方式，对成本标准进行优化平衡，增强标准成本的通用性和适用性。例如：在测算110kVGIS变电站成本标准时，将典型资产（2台主变压器）系数设为1，对含有1台、3台、4台主变压器的变电站分别测算折算系数；输电方面，根据国家能源局规范，将地形分为平地、丘陵、山地三档，以平地为典型，测定丘陵、山地的调整系数。 

　　（五）“引”参数 

　　在成本标准的基础上，引用基层好填报、总部好审核的业务量参数，计算形成标准成本规模（单位资产标准成本×业务量）。例如：各省公司上报各个电压等级各类型变电站的数量和主变台数、在各类地形上的架空输电线路长度，乘以相应的调整系数和标准成本，最终测得这两类资产的年度检修成本规模。 　　  

　　五、预算管理——A公司基于变动成本法的全面预算管理优化实践 

　　据《财务管理研究》2021年08期，A公司主要从事高端电子与电气设备制造，应用全面预算管理制度已持续一段时间。但从近年来运行情况来看，该体系依然呈现诸多问题。如全面预算管理松弛、全面预算考评激励机制不到位等，在此背景下，A公司开始基于变动成本法对公司全面预算管理体系进行优化。具体路径如下： 

　　（一）确立总战略目标，分区域制定预算方案 

　　现阶段，预算管理暴露出的首要问题是无相应的预算管理战略作为支撑，在融合变动成本法和全面预算管理体系两种方式的过程中，最有效的方式就是将公司战略从决策层向下分解，通过逐级拆解的方式，使各级责任单位最终明确自身预算目标。 

　　首先，需要定期召开预算委员会会议，基于5年发展规划，及时复盘前一年度企业经营实际情况，对下年度经济发展趋势加以分析，并结合企业自身情况形成年度发展目标。 

　　其次，拆解企业5年发展规划，编制年度战略。战略在涵盖年度业绩目标等内容的基础上，还要涉及人力资源发展、公司经营策略、品牌形象建设，以及企业产业布局规划等。年度战略的形成会指导其他基本发展策略的编制。 

　　最后，就A公司而言，执行预算的过程中，其责任主体为其下属子公司与各个大区，需要强化执行预算方案，一旦公司总部将专业预算方案和年度总体战略下发至各子公司与大区，后者应结合其具体规划要求和当地实际状况，及时编制本单位年度预算方案，其中子公司与大区主要以生产运行预案与经营预算为主。 

　　（二）制定基于变动成本法的核心预算战略 

　　结合电子制造行业竞争的实际特征，大部分企业在确定首要战略目标时往往选取了成本领先这一目标，然而，在以往财务核算体系下，A公司成本领先战略的整体路径存在模糊的情况，执行存在巨大难度。因此，围绕这一突出性问题，构建基于变动成本法的“成本领先战略”，将会促进战略有效性的提升。A公司从以下角度入手，利用变动成本的优势与特征，对企业预算编制与研究加以指引：首先，优化A公司预算成本表，对固定成本与变动成本独立核算，同时，在处理无变动成本的项目时，将其视作固定成本进行核算，包括管理费用、折旧费用及职工薪酬；其次，将变动成本费用拆解至所有部门或单位，将公司业务细分为不可控和可控板块，将固定费用细分为部门级费用与公司级费用两个维度，利用这种方式达到改善公司预算的目的。 

　　（三）建立基于战略的预算调整制度 

　　就市场战略与管控而言，A公司预算调整实施程序明显缺位，根本原因在于预算调整被认定为属于经营业绩考核的权衡项目，将其从执行时期变成了考核时期，预算执行纠正的价值未得到发挥。因此，需要对预算调整进行界定，即将战略目标修正为实时的预算调整。也就是说，如果公司经营战略在之前的执行环节产生波动，此时申请预算调整，可使预算的及时性与可执行性得以维持，便于执行人基于调整后的预算实施具体工作。 

　　（四）预算考核评价优化策略 

　　A公司的所有大区被界定为利润责任主体，因此将利润总额置于考核第一位无可厚非。为了进一步提高预算管理质量，A公司从如下三个方面入手，来尝试引入更有效的预算考核评价机制： 

　　第一，完善激励体系。对关键业绩指标加以量化，同时引入部分定性指标考核预算执行单位，对部分人员或单位的业绩予以认可，提升其工作成就感。 

　　第二，优化业绩评价。对预算目标进行逐层拆解，让员工对预算目标更加清晰，对比分析其真实工作绩效和预算目标，进而明确责任归属。同时，还应将考核与奖惩制度相联系，这对构建更科学的业绩评价系统具有积极意义。 

　　第三，提高管理质量。分析与考核预算主体完成预算的真实情况，利用这种方式验证其预算标准是否科学与合理，为调整下期标准与预算目标奠定基础，进而建立更优的预算标准与目标。 

　　（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）

管理会计案例索引（十四）

　　一、管理会计报告——从河南投资集团看财务数智化如何影响管理会计报告 

　　据《管理会计研究》2022年05期，作为一家总资产2820亿元，参控股上市公司67家，作为第一大股东管理资产20000亿元的国有资本运营公司，河南投资集团于2016年开始启动智慧集团建设，进行数字化转型。产业层面，应用数智技术精益化生产以提升经营效率，实行“设备换芯、生产换线、机器换人”，运用“机器+平台+人”重新定义传统产业。管理层面，实施“上云用数赋智”策略以提升决策效率，依据“统分结合、平层互联、垂直共享”原则，建设了涵盖32个统建应用系统的一体化业务支撑平台。 

　　财务数智化如何提升管理会计报告质量？从河南投资集团案例中，可以看出： 

　　首先，财务数智化影响管理会计报告基础信息质量。管理会计报告的目的是提供满足企业价值管理需要的报告，报告的质量取决于基础信息质量。数字技术有助于提升数据采集和数据共享能力，数据中台汇聚并动态记录企业财务业务数据以及外部数据，形成丰富的基础数据资源，通过元数据标准化形成口径统一的数据，在集团各部门共享。完整和动态的基础数据有助于分析数据的相关性，并形成因果关系链，基础信息共享有助于减少企业内部信息不对称，提高管理会计报告的有用性。区块链去中心化数据分布管理和不对称加密底层技术为核心数据的安全管理提供支持，保证了管理会计报告基础数据的可靠性。财务数智化系统还能够及时生成和接收信息，并在各层级适时传递，减少各部门核对和整理数据的时间，提高管理会计报告的生成效率以保证信息的及时性。 

　　其次，财务数智化影响管理会计报告信息加工质量。管理会计报告包括战略层、经营层、业务层三个不同层面的报告，战略层报告要求探寻出因果关系，经营层报告和业务层报告要求内容完整和分析深入。能否提供满足不同层面需求的管理报告，取决于信息加工质量。数据中台的标准化信息为财务部门与业务部门的沟通融合以及业财之间多维度数据建模提供了支撑。财务部门可以依据各业务部门以及决策层需求，运用机器学习进行模型因子筛选，结合经营管理场景实现智能建模，并借助深度学习或机器学习的自动更新迭代动态优化模型，为相关部门提供预测、预警等相关建议报告。认知智能还能够提炼归纳管理会计报告中的关键要素，形成经营管理知识图谱。 

　　再次，财务数智化影响管理会计报告信息披露质量。管理会计报告信息披露方式影响管理会计报告功能的发挥，而财务数智化改变了管理会计报告的披露方式。企业信息汇聚于数据中台，各信息使用部门不仅可以被动获取财务部门提供的管理会计报告，也可以主动提取和索取需要的财务信息，财务部门可以依据相关部门的需求提供个性化信息。数字技术和人工智能技术可以适时抓取信息和生成管理会计报告，信息披露方式从事后报告转向实时报告。数字技术还可以完成结构化和非结构化数据转换，提供可视化管理会计报告，有助于决策者更好地理解管理会计报告。  

　　二、风险管理——中国宝武全面风险管理体系能力建设框架 

　　据《财务与会计》2022年22期，根据全面风险管理总体框架，中国宝武聚焦战略防风险、制度防风险、平台防风险、科技防风险，将风险防控融于决策过程，将管控要求转化为制度、落实到流程、固化到岗位、强化于监督，同时加强组织保障，健全“不敢腐、不能腐、不想腐”合规环境，促进稳健经营，持续提升中国宝武全面风险管理体系能力。 

　　（一）提升战略防风险能力 

　　提升战略防风险能力，即坚决落实防范化解重大风险政治责任，优化重大事项决策机制，谨防颠覆性风险，把风险防控融于决策，目标是确保战略符合性。具体措施如下： 

　　1.年度识别集团公司重大风险。中国宝武充分发挥党委“把方向、管大局、保落实”和董事会“定战略、作决策、防风险”的双引领作用，每年度通过问卷调查、现场调研、自我评估，结合内外部环境分析、风险管控情况分析、专题访谈等多种方式，从可能性和影响程度维度开展重大风险辨识，经集团公司党委、董事会审核提出重大风险管理策略与要求，形成年度重大风险清单。 

　　2.定期跟踪重大风险防控情况集团公司党委、董事会每季度听取风险管理季度报告，通过跟踪重大风险过程管控、重大风险监测国资监管指标，评估重大风险防控情况，实现早发现、早预警、早处置。同时，督促经理层通过主动开展压力测试、全层级隐患排查等方式及时发现重大风险隐患，制定风险控制措施。 

　　3.完善权责清晰的风险管理责任体系。集团公司制定重大事项决策权责清单，明确集团公司党委、董事会、经理层等各决策主体决策权限与决策程序，推动资产经营层形成符合实际的重大事项决策清单。资产经营层子公司通过党委、董事会“双引领”，每季度做好本单位重大风险评估，并将风险报告报送集团公司备案。 

　　（二）提升制度防风险能力 

　　提升制度防风险能力，即构建党政融合的“制度树”体系，把管控要求转化为制度，目标是提升体系设计有效性。中国宝武持续推动治理体系与治理能力现代化，不断优化完善以“党建、公司章程、三重一大办法”为根本，由根本制度、基本制度、重要制度、管理规范等四大层次所组成的党政融合的“制度树”体系。 

　　1.制度文件上下贯通。中国宝武全面审视现有党建文件、管理文件、行政文件，以“横向到边、纵向到底、协同共享”的理念，从“战略牵引、改革发展、国资监管、问题导向、专业管理”五个视角，着力推进各专业领域“1份主文件+N份辅文件”文件框架，开展集团规章制度的优化精简，促进了制度文件全面性、规范性、科学性。同时，按照“平台化、智慧化、要素化”要求，加快集团公司线上一体化制度文件管理平台建设，推进制度文件平台向集团各层级单元全覆盖，实现制度文件的集中展示，推动制度文件上下贯通，减轻子公司重复编制压力和负担，杜绝基层单位出现管理空白。 

　　2.经营管理红线底线。中国宝武及时承接国资监管红线，提出内控管理底线，结合集团公司内风险案例，持续更新发布《中国宝武经营投资纪律》，作为集团公司管理要求和问责追究的重要依据，坚持合规经营，严肃财经纪律，增强规矩意识，规避高风险、低收益经营投资行为。按照重点业务领域、常规经营投资领域、特殊期间进行禁令条款分类归集，逐条明确禁令条款归口部门与对应的参考性国资监管文件与公司制度文件，有利于红线底线要求的制度对接转化，也有利于发挥禁令的威慑作用，便于使用者学习查阅。 

　　（三）提升平台防风险能力 

　　提升平台防风险能力，即持续推动业务专业化整合，实现专业的人做专业的事，同时加快管理服务全覆盖，寓管理于服务，把管控要求落实到流程，形成“业务+管理”网格化平台化的风险管理格局，目标是提升体系执行有效性。 

　　1.推动业务上平台，建立业务风险隔离管控机制。中国宝武以钢铁产业链为核心，针对钢铁主业的大宗原料采购（矿石、工业品、废钢）、产品销售与物流、智慧制造服务（设计、维护、信息化等）、节能环保（固废处理、水务处理、大气治理）等核心业务，按照“专业化整合、平台化运营、生态化协同、市场化发展”原则，构建了“一基五元”钢铁产业生态，强化了产业生态圈协同。同时，围绕产业生态圈，坚持主责主业一贯到底，强化战略约束，扎实推进资产经营层子公司“一企一业、一业一企”的专业化整合融合，推动资产经营层子公司成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自担风险的市场经营主体，集中精力干自己擅长的事，干自己熟悉的业务，充分发挥“1+1>2”的协同效应，建立健全重大风险阻断机制，防范发生系统性风险。 

　　2.推动服务全覆盖，实施关键内控环节穿透监管。中国宝武以关键内控信息为核心，针对业务处理的关键环节，强化体系覆盖能力，构建了集团统一的服务管理平台，包括采购招标管理、合同备案、资金账务、司库平台、BWHR（宝武人力资源系统）等，寓管理于服务，推动集团内共性管理事项的服务上平台，提升综合管控效能。包括通过招标采购平台，实施招标统一集中管控，推进招标采购管理“建体系、定规则、实监督、强评价”；通过合同备案平台，落实经济业务合同法律审核100%，控制离线违规变更，禁止无合同付款；通过财务共享平台，实现并表范围内的集团统一做账，支撑集团财务管理体系的覆盖移植；通过资金结算平台，实施全币种、全地域、全账户监督，进行大额监控、多笔支付监控、流向监控，防止超额付款、重复付款；通过全层级经营单元关键业务信息集中登记备案平台，落实资金要素、两金管控与佣金备案、法人证章、内控授权、集团外贸易等五大类专业台账的限时备案管理。 

　　（四）提升科技防风险能力 

　　中国宝武逐步挖掘各类大数据资源，探索建立数字赋能、趋势预警、触限拦截、深度分析、数据推送的智慧监督平台，实现异常数据的动态跟踪，利用平台提示跟踪闭环与《宝武要情》风险警示，强化穿透式监管效能，扎牢风险监督体系篱笆。 

　　1.工商大数据预警。利用工商大数据，聚合工商、抵押、涉诉、财务、税务、环保、舆情、实体清单、用电等外部征信数据，多数据源交叉验证，强化外部交易对手及其关联企业风险异动监测，排查有关企业关联关系，探索产业生态圈资信评级，及时推送客商预警名单，防范外部交易对手资信风险、融资性贸易与围标串标风险。 

　　2.合同大数据预警。利用合同大数据，采用文本识别、语义分析、智能比对等信息技术，抓取交易对手、合同标的、交货条件、赊销周期、交易价格等经济业务合同关键信息，推动将合同备案作为经济业务结算的必经流程与依据，对全层级经济行为实施监测，防范经济行为与合同业务风险，更好落实集团公司管理要求。 

　　3.财务大数据预警。利用财务大数据，对内部资金活动实施全过程、全方位、多维度监测预警，逐步建立适用于不同业务领域、不同业务单元的风险付款监测与叫停机制，健全集团范围内抹账机制，探索利用审批结算归档信息，对业务申请、业务审批、财务审核、账务处理、资金支付等业务全流程进行复核监督，防范内部资金风险。 　　  

　　三、绩效评价——A银行以EVA为核心的多维业绩核算体系 

　　据《中国管理会计》2022年04期，A银行以EVA为核心的多维业绩核算体系，打通了上游各系统，将财务和业务类指标融合聚类，形成了覆盖境内各级机构（含网点）、产品、部门、客户和员工的数据中台，为财务和业务管理人员提供了丰富的数据资源。 

　　1.机构维度 

　　A银行机构维度业绩核算以EVA为核心，涵盖总行、一级分行、二级分行、支行和网点五个层级，覆盖资金、费用、风险、税务、资本五大核心经营要素，包含资产负债类、科目类、效益类、业务量类、销售类、客户类、账户协议类、风险类等类型的指标。 

　　银行会计核算体系有两大分支：一是财务会计核算体系；二是管理会计核算体系。基于两套核算体系，按照财务报表核算规则，分别生成财务会计机构业绩和管理会计机构业绩。A银行机构维度业绩使用的是管理会计总账，上游对接主机和财务会计核算系统获得财务会计总账，与集团业绩分成数据汇总，形成机构的管理会计业绩。 

　　但是，由于A银行实行账务上收后，将营业网点总账上收到支行层级核算，网点层级没有财务会计总账，给各个营业网点的业绩计量带来了较大的挑战。为解决上述问题，A银行搭建了以EVA为核心的网点业绩核算模型，通过管理会计的方式还原各项财务指标，生成各家网点的业绩视图。 

　　2.产品维度和部门维度 

　　商业银行分产品业绩核算体系的建立，就是要将银行的资产负债表与损益表的所有内容全部按照产品进行分解，出具“产品资产负债表”与“产品损益表”，以此衡量不同产品占用的资源规模及相应的经济效益。 

　　A银行搭建了以EVA为核心的产品业绩核算模型，形成各级机构的产品业绩表，主要涵盖资产负债、营业收入、营业费用、风险成本、资本成本和税金成本等关键指标，依靠机构维度科目与产品间的对照关系形成各指标金额，但由于费用核算与产品匹配度低，营业费用如何分摊到产品是一大难点，为此A银行探索出了费用的归集分摊路径：一方面推进核算精细化，费用记账的同时要将其指定到某部门、某产品上，从源头解决费用归集问题；另一方面将归集到各个成本中心的费用，根据成本中心与产品的关系，按照相关动因参数（如业务量、资产负债规模等）将归集的成本向各个产品进行分摊。部门业绩等于该部门所辖产品的业绩之和，各层级管理人员可以通过部门产品对照参数表动态调整部门覆盖的产品范围及各产品业绩的分享比例，进而通过系统自动生成部门业绩，形成部门以EVA为核心的损益表和资产负债表。 

　　3.客户维度和员工维度 

　　A银行客户业绩核算体系下，客户业绩等于客户所持有的各类产品业绩之和，扣除相关内容的费用、风险、税金和资本成本。客户业绩以客户账户交易信息、费用系统、风险系统和经济资本系统等数据为源头，通过逐笔追踪、统计、分摊、汇总等计算出客户为银行带来的净收益。 

　　员工是银行业务推进的“最先一公里”，是客户与银行连接的纽带，准确核算员工的业绩、调动员工营销积极性是银行业务发展的重要基石。当前A银行客户业绩核算主要采用管户模式，通过客户经理与客户之间的管户关系，在客户贡献精准核算的前提下，根据客户经理管户客户所持有的产品、效益贡献以及分成比例，汇总出员工的业绩。 

　　四、司库管理——国家电投：以全球司库管理领先实践推动集团数字化转型 

　　据《管理会计研究》2022年03期，国家电力投资集团有限公司（以下简称“国家电投”）立足新发展阶段，在提升资金管理效率效益和防控资金风险上、在管理数字化转型方面取得了良好实践成效。国家电投数字化司库管理体系是财务数字化转型，更是管理创新实践，需要管理理念升级、管理流程再造、管理手段创新。在建设过程中需要进行整体规划的顶层设计，高标准、全功能、高质量的系统建设，全面高效的司库运营管理。 

　　1.顶层设计 

　　顶层设计是决定集团全球司库管理体系建设成败的关键因素，是司库系统全面建成的前提和基础。国家电投集团党组高度重视，集团董事长和总经理将全球司库系统作为“一把手”工程，亲自抓、亲自管。集团总部财务等职能部门整体统筹和协调，指导司库系统建设和上线运行。财务公司作为承建主体，广泛深入调研国际国内资金管理实践案例，组织集团成员单位梳理资金管理短板问题，聘请行业优秀专业顾问，充分借鉴全球司库管理领先理念，以“国内一流、国际先进”为目标定位，衔接集团公司“2035一流战略”，从组织架构、管理需求、业务流程、系统功能等方面进行全方位顶层设计，开展高标准的整体性顶层规划。 

　　2.系统建设 

　　司库系统坚持高标准选型、全功能覆盖和高质量建设。在系统架构上，围绕全资金管理、金融服务、运营管控三大功能，采用分布式企业总线搭建小核心大外围的松耦合结构，境内、境外系统集中部署、分级应用、一体化运行。在系统功能上，管理范围覆盖境内外和资金管理全流程，支持多币种、多语言、多时区的全球化统一管理，实现了集团资金管理平台和金融业务平台的深度整合和数据集中。在建设过程中，选择境内外知名头部厂商，集成开发实施；聘请项目管理机构，实施专业化的建设过程管理，高效解决多厂商协同、多产品融合、多接口集成问题；组建项目管理办公室，全面组织系统功能开发，进行全场景功能测试、全流程质量管控和全面集成上线。 

　　3.司库运营管理 

　　重塑组织架构，建立了集团层面财务部门统筹管理，司库管理中心、财务公司、香港财资公司高效协同运作的司库运营管理架构，其中司库管理中心负责实施资金集约化和司库系统建设运行，财务公司、香港财资公司作为集团资金管理和金融服务运作平台具体负责境内外司库运行，实现了集团境内外司库管理和建设运行一体化、一盘棋，司库管理和金融服务有效衔接、融合发展。再造管理流程，集团财务部门统一组织建立司库管理的制度体系，明确各层级成员企业的司库管理职责与要求，明确资金全流程管理要求权限，并全部嵌入司库管理系统，形成闭环落地。全面高效的司库运营管理很好地推动了集团境内外全级次单位、全业务功能的上线运行、推广部署和管理落地。 　  

　　五、战略成本管理——中国移动战略成本管理的实践与创新 

　　据《财务管理研究》2022年04期，中国移动战略成本管理的实际应用，体现在以下几个方面： 

　　（一）围绕公司战略目标，优化全面预算管理体系 

　　全面预算管理是根据公司年度经营目标，在公司内部制定的以预算管理为主线全员参与的管理体系，以公司的整体战略目标为出发点，本着收支匹配和权责利对等原则，通过科学合理的预算管理流程和组织保障体系，充分协调和合理分配公司的各项资源，对公司的经营活动从目标设定、预算编制、执行控制及分析，到考核奖惩的全面闭环管理。 

　　1.成立由公司领导挂帅的跨部门全面预算管理委员会，明确预算编制及下达流程。由传统的财务根据公司业绩指标直接下达各部门预算的模式，调整为两上两下预算编制模式，通过文件或会议等形式组织布置各预算责任中心合理预测并编制预算，经市分公司会议决策通过后，以文件形式经相关主要部门会签，由公司领导正式签发下达至各责任单元。 

　　2.强化预算归口管理，明晰各职能部门和营销单元职责。公司实行直线职能制组织机构的管理组织模式，同时采用“财务管理型”管控模式，实现对下属7个营销中心的管控，公司主要资源统筹和预算管理都集中在职能部门，7个营销中心为生产单元。 

　　3.刚性控制和柔性管理相结合，强化预算过程性管控。为确保在公司经营生产过程中的资源配置与竞争形势、发展战略及业务策略能够有效衔接，各省市分公司实施动态预算管理，根据最新经营状况，按月(季)度对重点财务和业务指标当月及全年完成情况进行滚动测算。在工作组织上，通过月度预算会议等形式进行落地，分析当前行业竞争态势、研究公司经营策略、制订对应资源计划和通报前期预算达成。通过预算会议，预算部门对各自的预算达成情况做到心中有数，同时进一步统一思想，明确下一阶段资源配置方案和具体要求等。 

　　4.明确预算考核要求，闭环考核结果。预算考核分月度考核和年度考核，月度考核是将年度指标根据时序进度和营销淡旺季分解到月，与团队绩效和个人绩效、月度奖金相挂钩。年终，根据公司经营业绩考核办法对下属分公司进行业绩考核，最终考核结果通过文件形式，经相关主要业务部门会签后由公司领导正式签发下达至各分公司，与分公司年度业绩排名、团队荣誉和员工年终奖挂钩。 

　　（二）引入成本标杆管理，推动全员降本增效 

　　随着公司收入增长放缓，刚性成本居高不下，未来面临较大的盈利压力，要树立“一切成本皆可控”理念，分业务线条进行成本管控，强化对标逐优，将降本增效任务纳入预算执行与效益管理范畴，将具体指标责任到部门、责任到人，强化成本精益化管理，保障公司利润稳步增长。 

　　1.推进对标逐优，强化激励约束。各部门进一步推进与外部先进省、市公司的交流学习，通过对标逐优，改善短板，提升运营效能。完善激励约束机制，将降本增效任务纳入预算执行与效益管理范畴，对可控营销费用、铁塔服务费、“两金”压降和资本开支等涉及刚性管控要求的指标进行业绩考核，对其他指标力争压降达标，对落实不到位的予以督导、通报。 

　　2.及时总结经验，推广最佳实践。各部门要定期跟踪降本增效活动的开展情况，结合自身实际管理情况，鼓励创新，引入先进经验，积极推进各项降本增效工作，通过最佳实践管理平台推动优秀成本效益管理实践经验分享，确保工作落到实处。 

　　3.建立动态机制，定期分析整改。各责任部门每月牵头对全区范围内，本专业条线的降本增效重点举措落实情况、重点成本标杆完成情况、主要短板问题解决进展等进行动态跟踪，并于每月10日前反馈至财务部。财务部在月度经营分析会上对标杆指标的完成情况，以及对标差异进行分析、展示，并提出下一阶段整改工作要求。 

　　（三）实施价值链管理，细化用户维度效益评估 

　　市场类营销资源的投放主要通过营销案实施，一个地市级营销案涉及几百万移动用户，营销案最长周期可达36个月。对营销案的设计和与之相配比的资源，从市场层面、产品层面和用户层面进行多维度资源投入效益评估是实现营销成本精细化管理的关键。 

　　1.优化营销案反馈机制，强化双向及时沟通及效果改善。利用营销案精准实施监控体系建设契机，优化营销案反馈机制，由财务部定期提取异常营销案明细发送至相关产品经理进行原因分析反馈及调整，对于违规办理导致异常的及时核实整改。财务部与产品经理进行双向沟通确认，确定原因分析及调整结果后，发送公司领导审阅。新模式下的反馈机制建立后，财务部与业务部门充分联动，有效及时管控营销案健康运营。 

　　2.搭建营销案日监控体系，有效前移管控工作和及时止损。从用户维度出发，设置公式测算单用户参加营销案前后价值变动情况，对折后价值下降的营销案明细触发预警机制，对价值下降的用户自动匹配各类分析维度信息，供产品经理快速定位原因及决策调整，提升产品经理反馈效率及营销案改善效果及时性。 

　　（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）

管理会计案例索引（十五）

　　一、精益管理——从国家电网多维精益管理看企业数字化转型与管理控制系统迭代 

　　据《管理会计研究》2023年06期，近年来，国家电网财务上围绕公司战略目标，运用管理会计理论方法和“大智移云物区”等新技术，构建了数智化财务管理新模式，即“数智财务国网方案”。该方案由“创新体系+创新实践”构成。多维精益管理是其重要内容之一。国家电网多维精益管理的内容丰富、层次清晰。第一层次是信息反映精益。第二层次是驱动管理精益。第三层次是驱动数字化转型。 

　　（一）基于科层组织架构、强调管理责权分割的MCS（管理控制系统）模式如何迭代升级？ 

　　传统企业管理控制系统通常是基于科层组织结构，高管、中层、基层员工的等级清晰，信息自上而下、自下而上传递。组织内的纵横交互非常有限，数据和信息孤岛明显。 

　　国家电网多维精益管理实际上是精益管理“e平台”或者说是全景在线控制平台。具备五大功能特征：①以数据中台架构的功能模块平台。国家电网利用新型数据中台架构，解决了数据来源多元化、业务数据非结构化、数据标准不统一、多场景应用数据等问题。②完全依靠数字驱动的平台。③业财一体化平台。平台通过提供标准化接口、对接服务和企业服务总线为业财数据融合、财务与业务系统的集成奠定基础，实现业务表单的自动填录、财务凭证的自动生成，从而倒逼业务环节的标准化。④大数据仓库及管理驾驶舱平台，支持全公司各种业务的数据穿透分析。⑤管理运作平台，全面支撑保证企业愿景、管理理念、管理方法、管理工具、企业流程、规章制度、激励机制的实现。 

　　案例表明，数字化背景下的MCS要从科层组织管理管控模式向组织内部的交互运作平台迭代。 

　　（二）以财报为基础或以KPI为主导的企业经营分析如何优化？ 

　　在传统MCS中，企业经营分析包括财务分析与绩效分析两部分。其中，财务分析既有单变量指标评价，如资产负债率、净资产收益率（ROE）等，也有多变量指标体系分析，如杜邦分析、Z-Score模型等。总的来说，传统财务分析通常以财务报告为基础、以事后评价为重点。 

　　在国网案例中，多维精益管理实现的“全景分析”具有四大管理特征：①对业财过程动态穿透式监控。利用数据中台高效计算、实时反馈的特征，企业得以在业务、财务开展过程中，及时发现目标与现实的偏差，迅速实施调整控制。国家电网建立“月分析、周平衡、日调度”常态机制，以日为单位检视负责区域内的各项指标偏差。②将动态管理由理念方法落实到具体操作，既可以实时动态反映当前各环节经营管理效率效益情况，也可以对主要指标发展趋势做出分析研判，还可以针对不断迭代的新业务快速搭建分析模型，随时增补业务场景。③财务分析从财报、PPT模式“搬到”云端、线上。多维精益管理已经实现了按月自动更新、可视化展示国家电网“一体四翼”布局主要指标情况，在线跟踪国资委“两利四率”业绩考核指标完成状况。④构建智慧运营分析体系。浙江电力按照预算管理、成本管理、应收应付管理、资金管理、总账管理等划分14大类业务领域，利用数据模型形成统一的财务领域分类明细数据和指标体系数据资源目录体系。 

　　案例表明，数字化背景下的MCS要从以财报为主要依据的企业经营分析模式迭代到以直面业务经营过程、多场景扫描、全景透视的分析模式。 

　　（三）基于因果关系链的战略地图管理模式如何迭代？ 

　　战略地图是企业MCS中重要的管理工具之一。它是以平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。通过绘制战略地图，企业战略可以细化为平衡计分卡各个层面的关键绩效指标，然后企业可以按照这些关键绩效指标制定预算方案。 

　　国家电网设计了有别于战略地图的价值图谱（ValueMapping），以此承载MCS主要功能。一是价值创造动因的追根溯源。管理会计数据触及各地区、各层级、各场景业务发生的完整过程，刻画企业价值链中的各类财务和非财务动因。例如，针对每一笔收入增加，国家电网先将其对应到某项产品服务，然后追溯到每一位用户贡献，再分解到每一台设备支撑的电量（收入）、每一次作业避免的电量（收入）损失，最终落实到每一个班组支持的设备量、客户量及其电量（收入），形成价值创造的完整价值链。二是不同场景的价值透视。由于多维度的、贯穿价值链数据的存在，价值图谱能够帮助企业构建起一套多维质效评价体系。 

　　在理论逻辑上，区别于战略地图，价值图谱的管理功能已经系统升级，主要体现在两个方面：①数据以最小粒度进行标准化，业务采用“会计科目+管理对象+业务标签”方式记录，企业形成以“会计科目为内核、管理对象为节点、数据标签为描述、数据载体为连接”的数字化价值图谱。②MCS已成为一个全价值链智慧运营体系。价值图谱全方位展示企业经营管理沿价值链发生的过程，便于不同部门、层级的管理者进行多维透视，支持管理人员的经营决策。 

　　案例表明，数字化背景下的MCS需要从以因果关联主导的战略地图迭代到全场景、智慧运营的价值图谱。 

　　二、管理会计数字化——美的集团的管理会计数字化实践 

　　据《中国管理会计》2023年04期，管理会计数字化转型的成功，离不开财务人员的主观能动性，需要进行大量的实践与摸索。美的财务首先通过组织学习机制，响应企业层面的数字化转型，基于学习提升后的数字管理能力，积极发挥为业务赋能的财务角色，从而逐步形成了管理会计数字化动态能力。 

　　转型后的美的财务在组织结构上形成了“三支柱”体系，即数智财务共享中心（SSC）、财务BP（业务伙伴）、财务COE（财经专家）。财务“三支柱”建设中，财务团队由传统的“金字塔”形向“橄榄”形转变，即数据中心共享财务和政策中心COE财务规模小，作为管理会计的参谋中心BP财务规模大。美的财务“三支柱”体系正是美的管理会计数字化动态能力发挥作用的关键。数字化转型后的美的管理会计，在信息的“收集—分析—呈现—优化”四方面形成了独具特色的做法：基于价值创造的精益化管理、敏捷决策支持系统、客制化多维报表体系、智能财务孵化器。这四方面的做法分别对应数字化动态能力的四个维度：资源配置能力、实时分析与预测能力、客制化能力、创新能力。因此，美的管理会计可被认为具备较强的数字化动态能力。 

　　首先，在资源配置能力方面，美的财务人员秉承基于价值创造的精益化管理模式，对于各业务部门的资源配置拥有绝对的话语权。美的财务负责管理会计的财务BP人数占全体财务人员的比例高达60%，远超行业水平。这些财务BP下沉到各个一线业务部门，一方面实时进行经营分析与参谋，使业务部门在进行资源配置的决策时，也都会习惯性征求财务人员的意见；另一方面这些下沉到一线业务部门的财务BP也保证了业务部门数据上传的可靠性、及时性以及决策相关性，从而对业务前线形成动态感知。 

　　其次，在实时分析与预测能力方面，美的管理会计开发出一套敏捷决策支持系统，管理会计信息使用者可以通过移动端App随时随地查看分析与预测结果。得益于算法算力提升带来的高频率业务数据采集与数据分析预测的自动化，美的财务只需提前设计好报表形式、分析指标以及预测模型，相应的智能分析与预测结果就会自动生成、实时更新与即时反映，供信息使用者通过移动端App随时随地查看。其中分析与预测用的指标与模型，美的财务一方面根据不同业务领域客制化的需求制定，另一方面则是融合了自身精细化管理的经验，将隐性知识作为组织记忆固化系统中的指标与模型。 

　　再次，在客制化能力方面，美的管理会计开发出客制化多维报表体系，面向不同领域的信息使用者提供多样化的报表，满足不同使用者的个性化需求。为打造面向全集团的经营分析中心，美的财务需要兼顾全集团各个领域信息使用者的个性化需求，将管理会计信息使用者划分为以下业务领域：预算、内销、外销、运营、成本、资金、物流、财务共享、税务，根据每个领域的信息需求特点开发出不同维度的报表，相对应地开发了2,000多种业务报表、3,000多种业务指标。当然，这些客制化多维报表体系的演化并非财务人员凭一己之力独自完成的，而是在组织学习过程中与各个领域的业务团队不断进行知识分享与反馈，进而根据每个领域的信息需求设计的。因此，客制化多维报表体系在“开发—使用—反馈—改进”的循环中持续迭代优化，使用者与开发者共同形成良性稳定的生态系统。 

　　最后，在创新能力方面，美的集团管理会计打造出了一套智能财务孵化器。该孵化器并非指某项实物或系统，而是一种管理模式，在该模式下，财务人员踊跃创新，不断推出新的精益化管理工具。由于数据处理的自动化将财务人员从烦琐的重复性工作中解放出来，美的财务得以将更多的精力放在流程优化、指标开发与模型设计等更具创造力的工作中，从而激发出强大的创新能力。在多方面来源的大数据加持下，美的财务也得以开发用于不同类型决策的管理工具，如帮助业务部门掌握家电零售市场综合信息的“观星台”、用于内部经营分析的“水晶球”、为用户画像的“地动仪”，以及大数据基础平台“陀螺仪”等。 

　　总而言之，美的财务首先通过组织学习机制，响应企业层面的数字化转型，基于学习提升后的数字管理能力，积极发挥为业务赋能的财务角色，从而逐步形成管理会计数字化动态能力。　　  

　　三、管理会计制度创新——工商银行：架构立体化分润体系，助力企业高质量发展 

　　据《管理会计研究》2023年02期，随着大型商业银行集团化和综合化趋势日益明显，如何科学、精准地进行业绩分成已经成为日常经营管理的痛点。工商银行业绩分成体系经历了三个阶段。 

　　第一阶段：传统实账分成阶段 

　　在实账分成模式下，商业银行总部向各分支机构分批次、分账户下划各项收支。分支机构收到下划项目对应的资金后再继续向下级机构划转，整个下划流程给各级分支机构业务处理和财务核算增加了较多的工作量，操作风险较高。主要存在服务绩效考核的能力不足、网点价值创造的理念不深等几点不足。 

　　第二阶段：管理会计业绩分成阶段 

　　为解决上述不足，2019年，工商银行依据业绩分成原理，创新研发了基于管理会计方法的业绩分成系统，在分成方法上，针对财务会计信息缺乏管理价值内涵的局限性，按照“服务管理、零和分成、成本效益、真实合规”的原则，工商银行率先在业内建立了“财务会计总账＋分成业绩＝管理会计总账”的理论与实践体系。管理会计总账兼具方法灵活和赋能管理的特点，成为全行预算管理、绩效考核和资源配置等管理手段的基础和核心，真正实现了由记账式的财务会计向“信息相关、决策有用”的管理会计跨越。同时，业绩分成系统实现了分成流程再造，即核算流程由原“业务部门＋清算中心”合作模式转变为业务部门独立完成，提升核算质效的同时，推动了业绩分成核算向“轻型化”“集约化”发展。 

　　（三）第三阶段：立体化分润创新阶段 

　　从外部环境来看，金融脱媒和疫情等宏观形势变化，以及客户流动性增大、线上渠道替代效应明显等外部因素叠加，从集团发展战略来看，第一个人金融银行、境内外汇业务首选银行、服务国家区域发展、ＧＢＣ联动、城乡联动等战略的推进，集团内部联动营销事项持续增多。个人金融板块内涉及私人银行、个人客户、特约商户之间的业务合作，如通过个人商户业务的拓展，促进商户存款、普惠贷款等相关业务增长；服务国家区域发展战略，聚焦京津冀、长三角、粤港澳大湾区等重点区域；“ＧＢＣ联动战略”立足政府（Ｇ）、企业（Ｂ）、个人（Ｃ）三类客群；“城乡联动发展战略”旨在构建“城市＋乡村”“对公＋个人”“实体＋数字”“线上＋线下”一体化联动发展的战略新布局，都涉及业绩跨机构、跨客群、跨区域的合理划分。 

　　工商银行清晰地认识到，在以客户账户为基础的营销业绩计量模式下，业绩只能归属开户网点，极其容易造成大客户开户网点“躺吃”和“躺赢”，其他协同网点“白忙”，影响了有关经营主体联动营销的主动性和积极性，不利于形成工商银行集团“利益共同体”，提升整体作战能力。业务管理系统未能从源头记录联动业务信息，原始分成信息的缺失，导致业绩计量的合理性和完整性不足。为此，之前的业绩分成体系、规则和机制有待进一步提升。 

　　基于此，工商银行不断解放思想，攻坚克难，通过实施内部市场化改革，探索构建了覆盖机构间、条线间、行司间的立体化分润机制，全面激发各经营单元的经营活力。主要体现在四个方面。（1）机构维度。突破“机构壁”，可在总行、一级分行、二级分行、支行到网点、母行与子公司等多个层级、纵横双向进行业绩分成，满足各机构间、区域间、行司间联动营销利益分配的需要。（2）部门维度。打破“部门墙”，通过个人、对公、资金等各部门（条线、板块）间的业绩分成，可将部门联动营销时的利益进行重新分配，对让渡部门进行收益补偿，加强了部门间的沟通和信息共享，形成营销合力。（3）产品维度。形成“组合拳”，针对客户多元化的金融服务需求，为客户量身定制综合化金融服务方案，建立跨部门的产品组合。对组合内的各个产品收益，根据实际贡献进行业绩分成，既能准确反映产品业绩，又能提高营销服务效率。（4）客户维度。聚焦“客群链”，以商业银行资金链条为主线，根据上下游客户群之间的资金流向关系，在各类客户群之间（如对公客户群和个人客户群）进行业绩分成，真实反映客户对商业银行的贡献。 

　　立体化分润机制是工商银行近年来在业绩分成工具应用方面的又一创新突破，以建立集团内的长效机制为基础，以“谁联动、谁受益”为基本原则，充分考虑各方的利益诉求，准确合理展现各方综合价值贡献，激发各经营主体联动积极性，实现“常联动、常受益”，促进利益相关方共同营销推动业务，实现集团利益最大化。未来，工商银行可在做细、做实多维度业绩计量的基础上，一方面要逐步推广员工维度业绩分成，结合员工考核激励制度办法，为员工考核管理夯实数据基础，保证考核“最后一公里”切实落地；另一方面要立足工商银行集团化建设，聚焦境内外、母子公司间等联动业务发展，以“走出去”的管理会计理念，升级打造境内外一体化的业绩分成体系，以业绩分成为发力点，将业绩计量作为抓手，助力全球一体化战略落地，融入“双循环”大局。 　　  

　　四、成本管理——比亚迪：基于内部价值链的战略成本管理 

　　据《商业会计》2023年10期，比亚迪战略成本管理，主要体现在如下几个方面： 

　　（一）采用垂直整合模式，降低采购成本 

　　比亚迪采用垂直整合模式，其新能源汽车有50%以上的零配件由自己供应，只有较少部分的零配件来自外部供应商。这种模式能有效地实现资源整合，在经济学上是达到资源最优配置的最有力办法，能够最大化地做到资源物尽其用。 

　　新能源汽车由电池、电机、电控“三电系统”和其他零配件组成。首先，比亚迪已掌握“三电系统”的核心研发能力，当前这部分系统制造成本高昂，就中低端车型而言约为整车制造成本的38%。其次，比亚迪称除了车窗玻璃、汽车轮胎外，其他整车零配件均能自产自销并拥有成熟的整车组装技术。比亚迪也在剥离部分不重要生产链，与其他厂商竞争，在垂直整合的同时也提高了子公司管理层的警惕性，提升了员工的工作积极性。最后，目前比亚迪的短板在于软件的开发与研究，智能驾驶和自动泊车功能较弱，在新能源汽车更新中调拨给自动驾驶的资源也非常少。 

　　（二）引入自动化生产线，提升工作效率的同时降低人力成本、返工成本 

　　比亚迪在我国五个大型汽车基地分别布局了不同车型的研发与制造。以西安为代表的智慧新工厂，全线采用自动化生产工艺，全面提升了工作效率和产成品合格率。零部件运抵整车生产基地后，经历四个生产车间便能实现整车下线。 

　　第一步，冲压车间运用机械手臂，经过400道左右的工序，将500多种零部件冲压成型。 

　　第二步，焊装车间对分散的零部件进行组装，焊装车间决定着整车安全性，目前比亚迪焊装车间的自动化效率已达到95%以上，运用全自动化机器人，充分实现自动化、信息化，最终将500多个零部件焊装成整车白车身。 

　　第三步，在涂装车间将白车身完全浸泡入电泳设备数分钟后，用水性漆进行全自动喷漆。 

　　最后，进入总装车间，由于柔性化生产较多，总装车间是比亚迪生产工人较多的一个车间，涂装好的新车经过PBS线、底盘线、内饰线、最终线、EV线、OK线，将一万多个零部件全部组装成型，完成最后的生产下线。 

　　可以看出，比亚迪新能源汽车大多为流水线作业，一线工人仅需从事单一重复的规律化工作，对工人的专业技术能力要求不太高，所需的人力资源仅为初级劳动力，可替代性强，在降低人力成本的同时也避免了因人工误差产生的返工成本。 

　　（三）柔性生产加快周转，降低库存成本 

　　目前比亚迪新能源汽车采用预定方式，订车之后交付的平均等待期为3.5个月，几乎可以做到以销定产、按需生产，以订单驱动采购与生产，通过不断调整来均衡各作业之间、各生产线之间、各工厂之间的产量与物流速度，将“供产销”紧密地结合在一起，使产品能够以最流畅的方式流通于各个环节，尽量做到不排队、快速运输，在提高生产效率的同时保证产品的质量，并且使库存量达到最小，甚至做到零库存，大量降低仓储成本，减少非增值作业。 

　　此外，比亚迪还引入了美国质量大师克劳比士的“零缺陷”思想，要求员工在生产时就做到认真仔细，强调事前控制和事中控制而弱化事后控制，不依靠事后来纠正错误，制定严格的合规标准，建立质量成本分析模型，在提高产品质量的同时减少因事后检测或返工而造成的库存成本的浪费。 

　　（四）线上线下并行，控制销售成本 

　　比亚迪大多数门店采用了经销商加盟的方式，发展之初以二三线城市为目标市场，采取“农村包围城市”战略扩张到一线城市。“店海战术”使其门店迅速覆盖全国，2005—2012年的7年间，比亚迪门店迅速扩张到1200家。然而这种迅速扩张也给比亚迪带来了诸多隐患。由于加盟经销的准入门槛较低，过于饱和的经销商之间只能通过激烈的价格竞争来争取消费者，而比亚迪又未履行对经销商承诺的高额返利，微薄利润和大量库存导致经销商在2010年纷纷退网。为防范二次销售造成的价差，比亚迪于2012年借助天猫搭建汽车电商平台“比亚迪e购”，并开设部分由比亚迪直接管理的直营店，通过线上直销、门店提货和直营店、4s店直接销售等多种组合销售形式，实现了比亚迪新能源汽车的售价透明化，化解了消费者与经销商之间的信用危机，支持消费者从官网实时查询官方认证经销商，减少经销商之间的不健康竞争关系，在提升消费品质的同时，也使比亚迪能够更加透明地把控销售成本，了解经销商的销售动态。 　　  

　　五、司库管理——中国有色化繁为简、知行合一的集团司库管理体系 

　　据《管理会计研究》2023年01期，为加强对境内外企业资金实现“可视、可控、可调、可用”的全息管理，切实解决境内与境外存贷双高、供需错配、结构失衡等突出矛盾，中国有色集团积极探索“站在未来看现在、从解构到重构、变换赛道再出发”的新思路，开启了资金管理新实践，并总结了世界一流企业司库体系建设的“三大支柱”。 

　　（一）科学的总体规划。顶层设计和总体规划是决定集团司库管理体系建设成败的关键因素。随着国务院国资委印发2022年1号文件《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，集团果断决策，将司库体系建设提升为“一号工程”，董事长高度重视，亲自部署、亲自推动。集团成立了以总经理为组长、总会计师为副组长的司库体系建设领导小组，制定了司库体系建设总体规划，确立了重塑集团全球资金管理体系、构建更安全更高效资金管理模式的根本目标，明确了司库体系建设的核心任务，确定了境内外资金管理“一个中心（司库管理中心）、两个平台（境内财务公司、香港财资公司）”的体系架构。 

　　（二）安全可靠的信息系统。司库管理体系规划目标的最终落地实施，必须依托于安全可靠、集成高效、智能稳定的信息系统底座大盘，为重构司库管理体系提供重要支撑。为实现全集团“一张网、一个库、一个池、一本账、一朵云”，集团在司库体系建设中借鉴华为“五不两可”安全作战地图开展网络安全和数据保护工作；与中国领先的大型商业银行签署《司库体系建设合作协议》，开创“联合建设、定制开发、独立部署、自主管理”的央企司库信息系统建设模式，进一步提升司库信息系统总体集成功能和安全可靠等级。 

　　（三）协同的运营管理。基于“大资金、大财务，大企业、大集团”的发展逻辑和管理演进方向，司库体系建设需要聚焦资金管理这个本质因素，围绕实现资金管理“帕累托最优”的方向，对集团化资金资源重新配置和管理机制深度调整，重构组织架构、破立权责格局、再造管理流程是必不可少的改革举措。集团在司库体系建设中高度重视科学统筹各方面各要素，平衡破与立的关系，既做到高起点迈步，又避免重复建设和管理震荡，全面提升司库体系建设效率。 

　　（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）

管理会计案例索引（十六）

　　一、管理会计报告——上海电气：多主题、多场景、多内容的管理会计报告与数智财务体系构建

　　据《管理会计研究》2024年01期，上海电气经过3年时间的探索，深入研究管理会计，规划上海电气数智财务体系，实践摸索出以数据中台技术为支撑的数智财务体系，在此数智财务体系基础上搭建丰富多样的管理会计报告，使之成为企业经营决策的重要管理工具。 

　　（一）通过管理会计报告，反映企业经营结果、内部增长动因和价值创造情况 

　　集团建立的数智化管理会计报告和财务体系，以业务问题为导向，充分结合集团当前管理现状和管理层诉求，以单体企业和产业集团为试点，通过管理利润报告直观反映企业经营结果，通过价值驱动报告反映内部增长动因，通过管理资产负债报告反映资产的价值创造情况，再通过应收专项报告、存货专项报告、资产专项报告等各类专项报告深挖问题根源，查找集团经营的风险点与问题点，明确问题责任主体，跟进制定解决方案措施，并持续关注问题解决成效。 

　　（二）以数据中台技术聚合各业务部门数据，以自助式商业智能赋能财务，提高报告搭建和分析效率效果 

　　集团建立的数智化管理会计报告和财务体系，通过数据中台技术，将分散在各企业、各系统中的数据进行聚合，通过数据标准统一、数据治理，提高数据质量。通过自助式商业智能灵活建立易用的管理报告应用，快捷搭建分析模型，制定多维度分析报告，并设置系统规则和预警条件，引入AI智能工具实现对话式数据分析，借助智能数据可视化引擎，以对话的形式获取数据可视化图表，在企业内部高效传递数据洞见，实现异常监控实时预警、数据变动归因溯源和智能化数据报告功能。定位异常数据源头后，通过一键派发任务，将异常问题或指标推送至相关责任人，提醒其分析问题根源并制定解决措施。实现对问题发现、解决措施、解决进度与成效的跟踪，使管理报告从传统的数据展示变成价值整理、数据沉淀、问题追踪解决，体现管理重点，消除管理痛点，建立从数据到行动一体化的集团数智财务体系。 

　　（三）建立全方位、立体化的数智财务体系，实时便捷地掌握企业经营状况 

　　管理报告牵引下的数智财务体系是全方位、立体化的，集团上上下下的财务人员都能在自身的工作领域自主搭建报告，数据可以随时调用，报告可以随时共享，避免重复报送。就建设路径而言，横向上，管理报告和各财务业务系统的建设向不同组织层级拓展；纵向上，不同的主题入口就是条线工作，可以打通各个组织层级，更多的业务系统接入数据库，实现数据颗粒的细化，助力业财融合。 

　　管理报告为集团数智财务体系落地提供了载体，实现了集团管理会计报告体系的多主题、多场景、多内容的拓展和丰富。目前，上海电气管理报告应用中已经陆续上线预算过堂报告、管理利润报告、价值驱动报告、EBITDA报告、税务综合查询、股权透视、管理关系查询等固定报告百余张，即席类、实时类报告随时随地、不计其数，为集团提供了下属企业经营成果的可视化平台，更加便捷、高效掌握下属企业的经营状态。 

　　通过以管理报告为牵引的数智财务体系构建，集团搭建了智能财务数据库，核算、共享、资金、合并、预算等不同业务系统数据，通过统一的组织将主数据汇总到智能财务数据库中，并根据管控规则要求和数据呈现要求进行数据的计算、存储、加工，形成有价值的财务数据资产。通过平台实现综合查询、任务派发、可视化报告展现，满足集团经营管理人员通过精准数据快速进行问题定位、问题反馈和问题分析的管理需求，真正盘活企业数据资产，实现“凡事用数据说话”的管理和决策目标。 　　  

　　二、成本管理——N公司业财融合理念下制造成本管理实践 

　　据《中国管理会计》2024年02期，近年来，随着产品市场竞争日趋激烈，N公司越来越关注成本管控，在业财融合理念指导下，N公司根据项目产品生产制造特点，合理利用管理会计理论和工具方法对项目产品进行了成本习性区别和成本动因分析，并构建了符合N公司生产实际的成本中心，制作了更为细致的成本核算表进行信息反馈。 

　　（一）成本习性 

　　管理会计中成本按照习性分类，聚焦成本和业务量之间的依存关系，可以分为固定成本和变动成本，如此划分总成本是管理会计构建各种模型和工具方法的核心假设。 

　　N公司清晰且科学合理地将制造成本划分为变动成本和固定成本是制造成本管理改进的重要环节。N公司原有制造成本管理较为粗放，并未对制造成本按照变动成本和固定成本进行划分，这样做的优点自然是简单，但缺点是容易造成成本扭曲。在开展业财融合理念指导下的成本管理实践后，N公司对制造成本按照成本习性进行划分。N公司是大型制造企业，其业务以工程项目为单位，过程复杂，对项目产品成本按照成本习性进行梳理划分有利于更科学直观地了解成本支出的关键节点，使管理者得到更加准确的成本信息，有利于管理者制定更合理的产品价格或更好地衡量一个产品或部门的盈利水平，从而对症下药，提升管理水平。 

　　（二）成本动因分析 

　　将成本按照合理的成本动因进行归集是管理会计区别于传统财务会计的重要特征。相较于一般制造企业，N公司的项目产品表现出更为明显的金额巨大、种类繁多、相互混杂的特征。对于N公司来说，从成本动因层面加强成本管控尤为重要。N公司传统的成本分配动因为项目产品的吨位数，但其所承接项目产品多为定制化产品，制造过程非常复杂，在这种情况下仅以不同项目产品的吨位数作为成本动因显然较为粗糙。现阶段N公司结合生产实际将成本动因归集从单一的吨位变为工时、面积、立方米、吨位、度、次数、天数等。将制造过程中的人工费用、材料费用和其他间接费用按照适合于自身的成本动因对照相应的项目产品进行归集，这一举措使成本归集更为准确合理，提升了制造成本管理水平。 

　　（三）成本中心构建 

　　成本中心以用最少的能源资源消耗完成既定的产量或在预算既定的前提下增加产出为目标。成本中心的建立可以更好地核算每个工艺中的成本耗费，帮助企业清楚核算成本的同时找出成本耗费的主要责任节点，便于做好成本管控，提升企业整体高质量发展水平。为了更好地核算和控制每个项目的成本情况，现阶段N公司以生产车间为基础建立了基础成本中心和辅助成本中心。每个成本中心下又细分为直接材料费、直接人工费和间接费用等，分别进行核算。并且确保每一笔费用都有相应的市场对标价格，以便更好地核算制造成本。 

　　（四）成本核算反馈 

　　成本核算的维度和粒度越细，就越有利于发现问题的所在，但各企业应该根据实际情况制定符合自身的成本核算表。在传统成本管理中，N公司成本核算的维度和粒度较为粗糙，在核算中尽管耗费了大量资源，却依旧难以找到成本管理问题出现的原因。现阶段N公司以现有的各类生产车间为基础，将其划分成不同的成本中心，并按照各成本中心的工作内容设置符合各自特点的成本核算表，分别进行核算反馈。在成本核算表中，成本动因归集由传统的吨位变为人工工时、机器工时、面积、立方米、吨位、度、次数、天数等，并将单位工价根据不同工作内容的难易程度进行区分，使成本核算更为准确科学。 

　　三、阿米巴——乌卡经营环境下L公司企业绩效管理体系的变革创新 

　　据《管理会计研究》202402期，L公司是一家全球化的中国科技公司，业务遍及全球近200个市场。从2023年起，面对外部经营环境的挑战和内部组织活性的缺失，L公司引入了阿米巴模式，意在实现基于阿米巴模式的绩效管理优化，主要实施了以下七大步骤。 

　　1.根据集团整体业务划分和战略部署确定阿米巴团队。L公司根据企业管理需求，按照市场、细分客户、产品种类三个要素划分成多个板块的阿米巴团队，并进行具体的责任划分。团队拥有自主经营权益，自负盈亏，团队内部进行成本核算和绩效管理。 

　　2.通过分解集团战略目标确定阿米巴团队目标。L公司将年度发展战略进行分解，形成公司的战略绩效目标，并结合历史数据以考核利润的形式下发给各阿米巴团队。 

　　3.分解目标至个人。考核周期初，员工和其直接上级沟通个人绩效目标并达成一致。个人绩效目标由员工在绩效管理系统中提交直接上级审批，在经过上级审批通过后即可生效。 

　　4.目标跟进与调整。L公司员工和其直接上级在绩效考核周期内须随时回顾（建议至少每季度一次）目标是否合理。同时，员工应该在绩效管理系统中保存考核周期内所有KPI，并明确记录每个KPI在考核周期内对应的考核时段。 

　　5.绩效考核。考核周期结束时，员工应对照绩效考核周期内制定的绩效目标，在绩效管理系统中进行自我评价，并提交给直接上级。直接上级参考员工自评和员工绩效表现，对员工本考核周期内的绩效进行评价，确认业绩单元，并给出考核等级和个人奖金系数建议。 

　　6.绩效改进和反馈方案。L公司要求考核结果确定后一个月内，直接上级应确保与每位员工进行绩效面谈，给予绩效反馈，并沟通绩效结果；绩效反馈内容应在绩效管理系统中保留。对于因未达成绩效目标被评定为不胜任岗位的员工，依据不胜任员工管理流程进行绩效改进。 

　　7.绩效考核结果应用。L公司的绩效考核结果主要用于核算奖金数额，也是工薪调整、评优、职务升降、岗位调整等人力资源管理的重要依据。 

　　总的来看，L公司基于阿米巴模式的绩效管理，具有如下特点： 

　　第一，构建以“客户体验”为中心的KPI体系。 

　　具体来看，L公司需要员工按照三个步骤（第一，设定客户体验关键业绩指标；第二，设定个人发展规划；第三，就目标达成一致），完成对公司战略、所在业务或职能部门的战略与目标以及所在团队的目标的分解，并形成个人工作KPI、客户体验KPI和团队管理KPI，进一步制定包含目标与行动的个人发展规划，并将个人目标与经理、团队成员的目标达成一致。 

　　在设定客户体验KPI时，L公司提出了“三个应该”（应该设定你个人符合SMART原则的，特别是可衡量的KPI；应该基于战略重点和业务需求来明确你可以采取行动的方面，并制定具体目标和行动；应该积极了解你的客户是谁，思考你对整体客户体验的影响）和“三个不应该”（不要只停留在你的团队提供的预先设定好的KPI，需要根据你个人的岗位职责以及你的客户情况编辑这些预先设定好的KPI；不要揣测客户的需求，需要基于数据思考和制定你的客户体验KPI；不要在年初设定目标后就不再查看或跟进）的注意事项。 

　　这也说明，基于阿米巴模式的绩效管理，必须扬弃现有以财务绩效指标主导的业绩评价模式，围绕不断变革的客户需求，依据公司战略发展目标和重点工作，区别员工和管理者，不断优化客户体验KPI的设定。 

　　第二，构建区分团队和个人的多维度评优评奖框架。 

　　在乌卡经营环境下，客户需求和员工期望日趋多样化和个性化，需要绩效激励体系灵活地应对多样化和个性化的需求。L公司基于阿米巴模式的绩效管理，以充分激发组织活力为目标，引入了多维度的评价评奖机制，构建区别团队和个人的即时、季度、半年和年度的评优评奖框架。这些成为在乌卡经营环境下业绩评价制度的迭代创新。 

　　第三，区分不同周期的绩效反馈和绩效改进制度。 

　　L公司基于阿米巴模式的绩效反馈分为两个层级：一是阿米巴团队层面的反馈，二是阿米巴团队与员工的反馈。阿米巴团队考核结果公布后，人力资源部会针对考核结果，并结合该团队上一周期的考核结果，组织分管领导进行沟通，指出需改进的地方，督促各团队目标及公司战略的实现。通过反馈，可以发现团队目标中的不和谐因素，促使团队目标与企业战略目标相统一。 

　　在 L公司基于阿米巴模式的绩效管理中，以月度、季度为周期进行绩效反馈，并制定绩效改进管理制度，实现了绩效管理从“结果主导”到“过程主导”的升级，增强了绩效制度应对乌卡经营环境的适应性。 

　　第四，团队奖金包和考察“考核利润”等的设立。 

　　在奖金核算和发放方面，L公司按照年度核算该奖金，即在每季度结束后根据财务目标达成情况，由团队总经理提报季度和年度奖金分配方案，经审批后发放，按年度核算。 

　　L公司基于阿米巴模式的绩效管理，通过设立阿米巴团队奖金包和测算“考核利润”的方式，实施绩效的第二次分配，实现了团队激励与个人激励的相得益彰。 　　  

　　四、预算管理——D电力公司全面预算闭环管理体系构建与应用 

　　据《财务与会计》2024年01期，D公司适应改革趋势、提升公司预算管理质效，从建立精准预算编制体系、强化预算执行监控体系、优化科学预算考核体系等关键环节，构建了一套符合自身发展需要的全面预算闭环管理体系，促进了预算管理与业务管理的融合。 

　　（一）建立精准预算编制体系，全面覆盖业务事项 

　　1.建立战略导向下的预算目标设立体系。公司的战略目标往往难以量化，也难以单独分解至各个部门和具体事项中，为此，D公司选择通过建立战略导向下的预算目标设立体系把战略目标变成可操作的指标，以此确立公司战略目标对预算管理的引领作用。 

　　2.构建以标准成本体系为基础的预算编制模型。D公司通过构建单位基础信息库与标准成本库并将其导入全面预算管理，固化业务事项预算和项目预算的计算公式，构建了基于标准成本体系的预算编制模型。 

　　（二）强化预算执行监控体系，提升预算约束能力 

　　1.建立“月度反馈、季度通报”预算管控机制。D公司按照时序将年度预算分解为月度预算并建立月度预算管理制度。以基建工程项目预算管理为例，预算方案下达后，项目管理团队需结合工程量预测、工程进度预测等业务计划将项目预算进一步分解成月度预算，并要求单项工程的单项预算根据计划严格控制预算进度和支出。在预算方案执行过程中，微应用每月会自动生成月度预算执行报告，实现标准成本法对单项预算实际成本与标准成本的自动核算。项目负责人可通过查收核算后的成本差异结果，及时核查导致成本差异的原因，洞察预算执行偏差风险。 

　　2.建立预算动态调整机制。D公司原本实行原则上一年仅一次的年中预算调整制度，调整时间固定在9月份，与年初预算编报时间间隔较短，较为强调预算刚性，在发生重大预算偏差事项时无法合理调配预算资源、及时响应预算调整需求。为此，D公司完善项目储备库，在项目入库时增强项目可研评审和关联性论证，按照轻重缓急进行滚动排序，将当年预算下达后发生的需要进行调整的项目提前履行入库备案程序并实行项目储备动态管理。年中调整时，直接从项目储备库中按照优先时序选择需要纳入年中调整方案的项目，相当于拓展了年中预算调整的时间窗口，与实际业务需求贴合更为紧密。对于未纳入当年年中预算调整方案但已列入储备库的项目，纳入下一年年初预算编制草案，由此建立更灵活的预算动态调整机制，使财务计划和预算安排既符合业务开展需求又符合预算整体规划，有力保障了预算可行和预算平衡。 

　　（三）完善预算考核评价体系，形成良性管控闭环 

　　1.优化预算考核与评价方式。 

　　一是建立“四核三维”定量考核体系。首先，D公司按照所属单位和部门所承担的经济职责，将其划入投资、成本、收入、利润四个责任中心，并分别设置不同的关键考核指标，明确各责任中心的经济目标、责任范围和分配权限，以责任结果导向保证考核指标科学体现预算执行成效。其次，针对投资中心和利润中心涉及的独立经营主体，拓展多维度考核评价指标。一方面，沿用原有考核评价指标体系中的经济效益指标，保证预算评价能够贴合电力公司运营的总体方向，并且充分体现注重投资经营效益、保障电网运行安全的核心原则。另一方面，牢牢把握电力企业定位，将其公益性质、盈利性质相关表现全部纳入考核指标范畴，引入除电力企业之外的用户、政府、社会等其他利益相关方，完善考核指标的覆盖面，以提升预算考评结果对未来投资决策的参考意义，保证预算执行遵循公司战略方向。最后，采用横纵向对比相结合的方式综合计算考核结果。横向以本年预算目标和考核指标为基础，各指标按照熵权法确定对应分值。纵向对比各主体本年预算考核结果与历年数据，对考核得分优秀或得分持续稳定的主体给予额外加分奖励，并关注预算考评结果波动较大的主体，分析其波动原因。 

　　二是对年度预算编制质量和预算执行过程情况进行定性评价。年度预算编制质量评价内容包括预算编制准确性、预算编制及时性和规范性以及预算工作组织周密性等；预算执行过程评价包括对各单位、部门的预算目标完成率、预算偏差进行决算审核，以及对预算执行报告质量和及时性的评价。 

　　2.建立预算考评结果运用机制 

　　D公司建立预算目标与绩效考评结果关联机制，将各单位及部门的预算管理绩效考评结果作为其下一年度的预算编制参考，依照考评等级核减相关单位及部门下一年度预算限额或按照相应比例扣减年初预算控制数，以此达到激励及约束目的，同时形成全面预算管理有效闭环。 　　  

　　五、管理会计信息化——海尔集团“纵横”双维的财务数智化创新实践 

　　据《管理会计研究》2024年03期，海尔财务主动变革，通过财务数智化转型促进业财融合与管理会计创新，助力财务“管控、共享、赋能”三类职责有效落地，主要包含“纵横”双维的系统创新。 

　　一、在横向维度上，发力业财融合 

　　在横向维度上，从全流程切入，通过高效协同和资源整合，实现业务与财务的深度融合，提升企业的运营效率和用户体验。围绕业财连接点和决策点做透业财融合全流程，通过引入OCR（光学字符识别）、AI（人工智能）、RPA（机器人流程自动化）、区块链等数字技术，重塑销售到收款、采购到付款、研发到产品、售后服务、资产管理五大主价值流的财务流程，并向前延伸驱动业务流程升级，构建业财深度融合的“敏前台+强中台+稳后台”的数智化业财平台。 

　　这些年，海尔财务通过建设“敏前台+强中台+稳后台”的数智化业财体系，打破了部门壁垒，业务和财务的组织边界发生了动态迁移，企业内部沟通、协调和合作变得更加高效。稳后台作为集团统一的开发平台和通用能力库，为整个业财平台提供稳定的技术支撑、安全支撑和权限管理等通用能力。强中台则是通过解耦原有的烟囱系统，依据业务对象内聚为财务预算管理、成本控制、资金管理、税务管理、档案管理等10个能力中心，为业务提供高效、精准的财务服务。敏前台作为无边界的应用，通过微前端等技术按场景、按领域的不同，快速将业务能力和通用能力拼装成业务需要的解决方案和财务工作平台，为各产业提供差异化的财务决策支持。 

　　二、在纵向维度上，赋能战略落地 

　　在纵向维度上，主要是强化战略执行决策以及对终端行为、环境的快速感知和响应，建立以数据贯通为基础的数智化决策体系（分析→决策→执行）。 

　　决策体系的底层是数据资产的支撑，即通过事前明确数据分类标准，有针对性的数据清洗、加工和治理，将供应商、客户、员工形成的“市场、供应链、产品、售后”等多维业务数据和“结算、资产、税务”形成的财务数据进行聚合分类，统一主数据管理标准，厘清数据血缘，为融入业务、经营分析决策提供有力保障。顶层是数据赋能模型，聚焦可决策的业务行为，基于业财数据构建多维度分析的数据模型，锁定行为不足、管理短板，形成从财务到业务活动末梢逐层展开的数据网络，加速企业数据价值释放，为业务经营管理决策提供精准有效的数据支撑。同时，构建投资大屏、经营三表等可视化看板，实现核心指标要素即时动态可视；通过BI（商业智能）等可视化分析工具提炼数据价值，帮助财务人员溯源归因，最终实现以数据洞察驱动经营决策。 

　　以经营绩效管理为例，针对业务经营的投入产出指标，如量、价、料、工、费等，将这些多维度的经营数据拆细到可量化的最小颗粒度，再匹配到营销、采购、产品企划等不同价值链场景下的业务行为和流程，找出关键动因并锁定到项目、型号、工序的相关节点人员，驱动改善业务行为，实现投入产出效率最优、资源配置价值最大化，将目标、执行、管理、协同场景融为一体，达到报表到天、价值到人、追溯到因的精细化预算管理与战略驱动作用。 

　　（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）