科普文章：收入准则进化史
一、为什么风险报酬转移成了旧收入准则的硬伤
新收入准则已经发布好几年了，但是每年还是有不少人在这个坑里挣扎。之前有读者想看看新收入准则的内容，我这几天就抽个空更新下。
收入是利润表中的绝对主角。收入代表公司在外部市场上的话语权，代表着公司的商业帝国版图到底有多大。
老板看它来定销售部的生死，投资人看它来给公司估值，税务局看它来收税。因为它太重要了，所以当仁不让的排在了利润表的第一位。
当然它也是是财务造假最惨烈的重灾区。
道高一尺魔高一丈，为了防范收入造假，会计准则在过去几十年里也进化的越来越不讲人话。
通俗易懂简明扼要的准则本来是有的，但是都被更高明的手段给玩死了。留下来的，都不是善茬，让初学者痛苦也就是理所当然了。
在2018年新收入准则全面落地之前，国内企业算收入用的是风险与报酬的转移的套路。
能不能确认收入，看一个动作就好：货出门了吗？客户在送货单上签字了吗？
大道至简，老准则看的就是风险两个字。
举个例子，客户打了钱，要买一台机床。
如果这台机床还没出厂房大门，半夜来了颗陨石被砸成了铁饼，风险没转移，卖方得兜底。
哪怕客户已经把全款打过来了，也只能记在“预收账款”（负债）里，绝不能记收入。
但是反过来，如果机床装上了车，运到了客户的厂区，客户在验收单上签了字。这时候突然天降陨石把机床砸了，就得是客户哭了。
此时此刻，这台机床被砸了的“风险”，以及未来用这台机床生产赚钱的“报酬”，已经伴随着那个签字动作，彻底转移到了客户身上。
客户落笔签字后，卖方就可以确认收入了。
这套风险与报酬转移的法则能用个几十年，背后的底层逻辑相当符合商业常识，那就是“一手交钱一手交货”。
逻辑严密，容易理解，做账还轻松。
但是很不幸，20世纪末商业模式的发展，让“一手交钱一手交货”的习惯发生了改变，老准则渐渐玩不转了。
把“风险与报酬转移”这套法则按在地上摩擦的，第一个就是电信业。
单卖通信服务，大家都卷不动了。为了抢客户，不知道是哪个大聪明想出了个鬼点子，那就是捆绑销售。
举个例子，前些年非常火的办业务送手机的活动。
只要签约在网两年，每月承诺交100块话费，这台价值2000块的最新款手机，直接白送！
直接白送啊！反正话费也得交，不买白不买。
这个招数极大降低了消费者的现金流压力，电信公司生意逐渐火爆起来。
但是按照旧准则，这个业务做的越多，公司困的越狠。杀头的买卖有人干，但是亏本的买卖没人干。问题出在哪里？
我们来拆解一下老准则的做账逻辑：
第一步：看手机。手机交到客户手上了吗？交了。风险转移了吗？转移了。
好，那我们来确认这台手机的收入。但是合同上写的是“手机白送”。既然是白送，那这台手机的收入就是0。
收入是0，但成本2000.必须在送出手机的当月，全额扣减利润。
第二步：看话费。客户承诺的两年话费能立刻确认收入吗？
当然不能。因为通信服务还没提供呢，“服务的风险和报酬”还没转移。
这2400块钱，只能在未来的24个月里，每个月可怜巴巴地确认100块钱的收入。
当月净利润直接巨亏。
明明是一个极其成功、能带来源源不断现金流的创新商业模式，却因为一套僵化的会计准则，被描绘成了一家濒临倒闭的烂公司。
会计准则是为经济发展服务的。
看重单一资产的物理转移，无视了整个商业合同的“经济实质”，就有了盲区。
电信公司不会做慈善，手机也不会白送。站在现在，我们都知道客户实际上是在用两年的时间，分期付款买这台手机。
但在老准则，财务不用去拆解合同，合同写了白送，那就只能认零收入。
这是第一个BUG，还只是诉苦的。
后面还有玩的更大的呢。
二、老收入准则如何一步步被玩坏
如果说电信巨头们的遭遇是小儿科，只是老准则崩塌的第一个预兆的话，那软件公司的操作就是妇产科了。
也是真正给“风险与报酬转移”法则钉上最后一根棺材钉、逼着全球准则制定机构痛下杀手推倒重来重要推手。
这帮鬼精鬼精的聪明人用了和电信公司截然相反的套路，把老准则变成了合法掩盖巨额亏损的造假神器。
上世纪末、21世纪初还没有现在流行的Saas（软件就是服务）和云服务。
那时候卖企业级软件还得用光盘去客户现场安装，再根据密钥激活之类的。
当然卖的不便宜，本着宰一个是一个的想法，定价往往比较离谱，比如一千万一套。
能用这软件的肯定不是差钱的主，但也不是冤大头，会本能的质疑：一张破塑料光盘凭什么值1000万？万一明天系统全都是Bug，或者明年出了新功能我不就亏了？
为了打消客户的疑虑，软件公司贴心的在合同上加上了一条服务的要求，比如：尽管放心买！只要买了这套系统，未来5年，我们提供免费的系统升级、免费的Bug修补、外加7×24小时的人工技术支持！
客户一听，后顾之忧没了，痛快地签了字，打了全款。
到这里看起来很正常对不对？财技就隐藏在这里。
我们还是对着老准则看。
光盘交到客户手上了吗？交了。客户签字了吗？签了。软件所有权的风险转移了吗？转移了。
完美！条件全部满足。
在交出光盘的那个月，合法合规地把这1000万全额确认为当年的主营业务收入。
如果不懂商业运作，可能觉得这没毛病，毕竟人家全款都付了。
但仔细想想，这1000万里，真的全是买那张光盘的钱吗？
这里面起码有500万，是客户用来买未来5年免费服务的钱！
如果没有服务承诺，客户怕是1分钱都不愿意掏。
但在老准则只见物理转移，不见未来义务的盲区下，这笔未来5年的服务费，被今天提前透支了。
这种“寅吃卯粮”的记账法被发现之后，立马发扬光大。软件公司的CEO靠着这种提前透支的巨额收入，把公司的当期净利润做得那叫一个漂亮。
股价一飞冲天后，CEO拿着数不清的股票期权和年终奖，套现几个亿，跑路了。
下一任接盘CEO面临的，是一个地狱级难度开场。
新任CEO必须养着几百个拿着高薪的程序员，天天给客户做这些“免费”的服务。
但是，财务账上已经没有一分钱收入可以确认了！
那1000万在第一年全被前任CEO记完了。
有庞大的研发和人工成本，却没有任何对应的收入，利润表会是什么样子想都不用想。
摆在新任CEO面前的只有两条路：躺平摆烂，或者干脆玩把更大的？
躺平摆烂没有奖金拿，机智的CEO们果断选择了后者。
新CEO也有样学样，拼命去忽悠新的客户，签下新的“卖光盘送5年服务”的合同，把新客户未来5年的钱再透支到今天，用来养现在的团队。
庞氏骗局，启动！
明眼人都能看出来，只要宏观经济稍微一波动，销售额一停滞，公司立马原地升天。
比如20世纪初的W策略公司，就被爆出用寅吃卯粮的玩法，掩盖公司连年巨亏、入不敷出的真相。
紧接着顺藤摸瓜就发现一大批软件巨头，全都被查出存在严重的收入提前透支问题。
事情大条了，互联网泡沫也跟着破裂了。
不破不立，“控制权转移”与“五步法”终于要登台演出了。
三、新收入准则如何被危机逼出来的
关于旧收入准则被资本家玩坏的故事，咱们前两篇已经讲得差不多了。
电信业用充话费送手机藏利润，软件业用买光盘送服务来预支利润。卧龙凤雏都没他俩秀。
当这两种完全相反的操作在市场上都能玩的起飞的时候，旧准则那套“风险与报酬转移”的法则，已经被证明彻底不适用了。
头顾不上就算了，但现在腚也顾不上，那要你来当监管红线还有何用。
在几个软件巨头引爆华尔街的股价之后，准则委员会的的老头们坐不住了。
这次还是国际准则和美国准则两个委员会的老头们联手，准备重写收入准则。
但是人一旦习惯了某个舒适区，思维就很难改变过来，就像一个思想钢印。
在过去，卖钢材、卖机床、卖大米，商品是看得见摸得着的实体，所以用“风险与报酬有没有转移”来判断收入，极其好用。
但现在商业模式变异了。
资本家们把硬件、软件和服务（甚至是未来的服务），打包进了一个错综复杂的合同里。
旧准则面对这个缝合怪相当无力，钝刀子根本切不开这层皮。
关键是，“风险与报酬”这个概念，本身也是个极其主观的。
请几个顶级律师，在合同里加上各种回购条款、担保条款（藏深一些，一般人看不懂），就可以在法律形式上把风险转移给客户，但在经济实质上却依然对这批货保持控制。
两个准则委员会的大佬们渐渐意识到，打补丁可能行不通了。
今天出了个卖软件的，打个补丁；明天又出个卖云计算的，再打个补丁？
那别的活也不用干了，天天就打补丁算了。
得从商业交易的底层逻辑动手，来增强准则的穿透力和拆解力。
说的容易，做起来可就费老鼻子劲了。
新准则可不是几个老头在办公室里拍脑袋几天就写出来的，所以你学的时候感觉费劲实属正常。
实际情况是，从2002年两大委员会起了修改准则的念头，到2014年《国际财务报告准则第15号——客户合同收入》正式发布，花了12年！
为什么新收入准则的上市之路这么难？
因为华尔街不干。
新准则的征求意见稿一放出来，资本家、投行、跨国公司反扑和游说也跟着来了。
还记得前面寅吃卯粮的软件行业吗？
它们见势不妙，第一个跳了出来：把合同里的‘维护服务’强行剥离出来递延确认，会让我们当年的利润腰斩，股价会崩盘！
房地产和建筑公司也急眼了：以前按完工百分比确认收入不挺好的，如果按新准则，我们可能几年都确认不了一分钱收入，我们用工很多，破产是影响很大的哦！
旧准则下得了便宜的电信巨头也是联合抗议：把话费和手机强行拆分，几千万个套餐合同，让财务怎么算？系统改造的成本要不你们出？
总之就是此路不通。
在新准则孵化的12年里，赞同的意见不多，反对的意见不少。华尔街大佬们还试图借国会的手，逼迫准则委员会放弃这项改革。
毕竟资本家都不傻，这套新准则一旦落地，他们手里那套用来隐藏业绩调节利润的工具，就彻底用不了了。
按理说这么大的阻力，新收入准则是很难通过并正式发布的。但是人算不如天算，2000年互联网泡沫和2008年次贷危机，成了准则委员会的神队友。
你们反对新准则没问题。但是在座各位，谁能拿出个系统性的更优方案出来？别为了反对而反对，谁不知道你们心里的那点小九九。
有经济危机在前助攻，再打着保护全球经济、中小投资者的旗号，监管层最终强硬地推行了这项史诗级的改革。
四、控制权模型如何堵住旧准则漏洞
基于常识和人性，在上一篇我们明确了一个共识：不管法律合同上写得多么天花乱坠，只要这东西我说了不算，它在经济实质上就不属于我。
这也是新《收入》准则的核心思路。
今天，我们就讲讲新准则的第一把杀器，看看简简单单两个字，是怎么对资本家形成降维打击的。
在收入领域，有几十年的时间，大家讲的都是“风险与报酬转移”。
货物毁损的风险，以及利用货物创造价值的权力，只要交给了客户，就算卖出去了。
听起来非常严谨可靠，但还是被资本家们钻了空子。
空子在哪里？
“风险”和“报酬”虽然听起来密不可分，实际上这俩货是可以被切割开来的。
举个年底向经销商压货的例子。
到了12月28日，老板发现今年销售业绩还差一个亿。怎么办？
简单，拉来经销商，签个合同，里面重点设置俩条款：
①货物今天出库，所有权立刻转移给经销商。货物在途和在仓库里的失火、被盗风险，全部由经销商承担（经销商要买保险）。
②为了扶持经销商，本批货物享有长达半年的无条件退货权，在最终卖给消费者之前，经销商不需要支付尾款。
在老准则的框架下，所有权凭证交接了，物理风险已经转移。只要老板在账上计提一点退货准备，这一个亿的收入，就合法合规地确认了。
不知道上面案例有没有讲清楚，我想说的是，风险与报酬实质上是一个法律维度的概念。
在法律维度里掰扯，十个注册会计师也玩不过一个律师。人家靠这个吃饭的嘛。
如果是懂金融的律师，完全可以通过回购条款、看跌期权、无条件退货权、金融工具手段，把“风险和报酬”切的七零八落，让会计完全摸不着头脑。
如果继续在“法律形式”的泥潭里和律师缠斗，会计准则必败无疑。
既然你不让我吃饭，那大家都别吃了。准则理事会直接掀了桌子。
别跟我扯什么所有权转移，也别给我看一尺厚的免责合同。老子看不懂。我只问一个最原始的经济学问题，这批货到底谁说了算？
这就是新准则祭出的拥有绝对穿透力的新王——“控制权转移”模型。
什么是“控制权”？
“控制权”不再是一个法律概念，它是一个充满了霸道与占有欲的动词。
为了防止资本家继续利用法律优势耍嘴皮子钻空子，准则设计者给“控制权”下了非常明确的定义，控制权必须同时满足三个的条件：
第一：主导该资产的使用（我的地盘我做主）。
这东西现在在谁的仓库里不重要。重要的是，谁能决定它是今天卖还是明天卖？是原价卖还是打折卖？是自己用还是租给别人？谁的意见是最大的意见，谁就是主导。
第二：获得几乎全部的经济利益（有权把汁水榨干）。
这个东西未来能产生的现金流，能不能流进你的口袋？如果客户赚了钱，还得按比例分给你，或者你随时有权用极低的价格把它强制买回来，那客户就没法“榨干”它，客户就没有控制权。
这里补充一下，不知道有没有读者注意到“几乎全部”这几个字。
有人会觉得这是准则委员会在和稀泥，不够严谨。不然为什么不把“几乎”给删掉？
实际上这也是商业现实出发的。毕竟天下没有绝对的“干净”交易。
现实生活中，交易往往你中有我，我中有你。有的时候，卖家哪怕把货卖掉了，也可能保留一点“附属利益”。
此外，如果写死“全部”，资本家只需要在合同里故意留下一点点利益，就能以没控制为由，把收入确认的时间往后拖延。
第三：排他性（闲人免进）。
我有权用，并且我能阻止其他任何人（包括卖家）来碰它。
这三个条件一出，立马让所有披着法律合规皮的财务造假现了原形。
因为它瞄准的是人性。
下一篇文章，我们看看这把杀器，是怎么把之前老准则解决不了的问题一剑封喉的。
五、三个案例，看懂“控制权”如何一剑封喉
写在前面：在上一篇文章里，我们看懂了新《收入》准则的第一把杀器——用“控制权转移”取代了“风险与报酬转移”。
控制权根本不纠结那些盖着大红公章的法律合同，它死盯着一个经济学问题：“这批货变现的控制权，到底捏在谁的手里？”
理论听起来很爽，但还是得用几个真实的例子来佐证，不然各位读者感受不到杀伤力。
在老准则的时代，顶级律师和投行大佬发明了无数合规合法但是读起来感觉夹带了些私货的合同。这些合同在利润表上搅风弄雨、操纵股价，但是老收入准则对它们束手无策。
比如前面说到的妖魔一号——年底疯狂压货。
按老准则“风险与报酬转移”的死理，所有权凭证交接了，物理风险已经转移。只需要计提一点退货准备，这一个亿的收入就得认。
新准则却直勾勾的问代理商：你虽然承担了货物被烧毁的物理风险，但你承担了这批货卖不出去、砸在手里的经济风险了吗？
代理商：没有啊，卖不掉我就退给老板，我一分钱都不亏。
准则再问：那你能主导这批货的命运吗？你敢不敢明天直接把这批货半价甩卖了？
代理商：不敢，价格体系严的很，被查出来几个月白干。
好了，结果出来了：这实质上是委托代销。代理商把货真正卖给最终消费者之前，一分钱收入不准记。
妖魔二号：融资性售后回购。
公司资金链快断了，急需5个亿救命。老板找到一家银行，签了一份卖楼合同：
这栋市价6个亿的大楼，打折5个亿卖给你。房产证今天就过户。但是，合同里有一条：一年之后，双方必须以5.5个亿的价格，一年后把这栋楼再完成回购。
老准则一看，房产证过户，风险已转移，钱已到账，确认5个亿的销售收入！
之前地产公司没少靠这一招降负债、做收入。
新准则不看房产证，而是转头去问银行：既然买了这栋楼，那你敢不敢明天把它租给别人开洗浴中心？如果这半年房价暴涨，这栋楼涨到了10个亿，你能把它卖掉大赚一笔吗？
银行：不敢……1年后还得原样卖给人家呢。
用控制权的三个条件一卡，银行一条都不占。银行图的只是图的只是那5000万的固定差价（利息）。
因此5个亿的收入不能认，反过来还得在账上确认5个亿的负债，并且把那5000万差价确认为财务费用。
妖魔三号：售后代管。
严格来说这种情况不算是妖魔，是用来反证新准则的客观公正的。
举个例子：公司卖了一台价值千万的定制版医疗设备给某家三甲医院。医院全款已经打过来了，合同也签了。
但是！医院的新大楼还没建好，没地方放这台机器。
看在院长的面子上，公司同意代为保管，并且如果在仓库里放坏了，还得赔人家。
按照老准则，风险没转移，不能确认收入。
按照新准则，医院可以随意处置这台机器（比如卖给别人），公司也不敢再转卖给别人。
机器的物理位置没有移动一寸，火灾的物理风险还在厂家这里，但机器的控制权已经移交到了医院的手里。卖方公司眼下只是个保管员身份。
因此在机器贴上专属标签、确认代管的时候，这1000万就可以全额确认收入了。
我觉得新《收入》准则最牛币的地方，就是通过引入“控制权”这个绝对的经济学概念，消灭了律师和资本家利用“法律形式”操纵财报的特权。
说白了就是让会计停止了腰杆，站起来了。既然站起来了，就不要再跪下去。
六、为什么五步法非得是五步
之前文章我们把控制给讲完了。控制权这把杀器非常直接的把过去的财务盲区给犁了一遍。准则在这里，为会计这门学科，赢回了一次专业独立性。
无条件退货的合同，不是正常的买卖，是借别人的仓库代销；
附有必须回购的条款的出卖资产的合同，本质是去做抵押贷款；
特殊情况没发货但客户说了算？那就是卖了，去记你的收入。
只要客户没有取得控制权，哪怕钱付了、货发了，也不能确认收入。
但在实际查账和审合同的过程中，很多同行会遇到一个极其头疼的实操问题：现在的商业合同太复杂了，我到底该去判断哪个东西的控制权？
有了第一把杀器，还得结合第二把杀器，才能知道从哪下手、怎么下手。
控制权是财务干活的底层逻辑，它告诉财务什么是对的。
为了把这套底层逻辑顺利的套在任何一种复杂的商业模式中，准则委员会的大佬们历时十年，为财务人员打造了一套精密的解构模型。
也就是让无数财务人痛不欲生，却又可以称为现代商业解剖学典中典的五步法模型。
这篇文章，我打算先从宏观层面聊聊五步法模型的设计思路，至于五步的细节，后面再讲。
我觉得五步法的本质，就是一套强制“解绑”程序，它的最终目的，就是把现代商业合同里复杂的“多对多”关系，还原成最原始的“一对一”关系。
为什么必须是五步，而不是三步？
在过去买卖东西很简单，去菜市场买一颗白菜，交了5块钱，拿走白菜就行。
交易只需要给钱，钱货两清，白菜出门，收入到手。
三步就能把账做完（看合同、发货、记收入）。
但是现在缝合怪大行其道之下，买的东西可能多种多样，既有商品，也有服务；
钱给的也不一定明白，既有本金，还可能有利息，没准还有对赌。
想把钱和东西算清楚，把水搅混肯定是不行的。只能把这个缝合怪大卸八块，还原成最干净的原初形态。
在新准则的眼里，没有任何一个复杂的套餐可以直接确认收入。
准则硬生生塞进去了拆解和分摊的步骤，把它拉长到了五步。
多出来的步骤，就是为了对付“多对多”的复杂捆绑。
再讲讲控制权与五步法的关系。
我认为五步法是业务拆解的标准化流程。拆解完了，就回到了要不要确认收入这个话题上。
而控制权是流程最后一步的裁判标准。
必须先走完五步法的前四步，把复杂的套餐拆解成一个个独立、干净的交易模块。
等一切都理清了，最后再请出“控制权”这个裁判，来决定这单一的一笔交易能不能记收入。
不能拿着一份复杂的总合同直接去找裁判。
最后聊聊五步之间的关系。
这五个步骤可不是流水账，而是一个严密的拆解——定价——匹配闭环。
可以把它划分为三个阶段。
第一阶段是把好大门，确认商业实质——对应第一步。
第二阶段是双线拆解，打破多对多——对应第二、三步。
第三阶段就是配对（建立一对一关系）与最终判定——对应第四、五步。
理清了五步法的总体架构，下一篇文章，我们进一步细讲这五步里的细节。
七、五步法极简入门——从“多对多”到“一对一”
昨天文章发布后，有读者反馈看不太明白。仔细一看确实，我还没怎么讲五步法，直接就讲五步法之间的框架设计和逻辑结构，对新手确实很不友好。
今天我先把五步简单带一下，让初学者有个整体印象，后续再各个细讲击破。
五步法第一步：识别合同。 这是前提。
财务必须先判断这份文件是不是真实的商业契约，如果客户是个即将破产的空壳，或者这只是一份没有法律约束力的意向书，那后续的一切拆解都毫无意义。
只有具备真实商业约束力和收款可能性的合同，才能进入下一步。
五步法第二步：识别单项履约义务（拆解业务）。 不管销售把套餐包装成什么样，财务必须把里面的硬件、软件、服务强制拆分开来。
只要这些商品或服务在合同里可以明确区分，客户也能从中单独受益，就必须把它们视为一个个独立的“履约义务”。
这就是把“多”个义务，拆成一个个独立的“一”。
五步法第三步：确定交易价格（拆解资金）。 不要直接看合同总价。
财务需要剔除合同里的对赌退款风险、剥离分期付款带来的金融利息，挤干所有的水分，算出这笔交易到底能带来多少纯粹的真金白银。
就是把复杂的混合资金，还原成一个确定的“总资产池”。
五步法第四步：分摊交易价格（重新配对）。
有了前面几步，业务拆成了独立的几项，总资金池也算清楚了。
第四步就是按照各项业务在市场上的单独售价比例，把总资金公平地分摊到每一项具体的业务头上。
经过这一步，多对多的糊涂账，被还原重塑成了清楚明白的一对一： 硬件对应硬件的钱，服务对应服务的钱。没有谁能再被免费捆绑。
五步法第五步：履行义务时确认收入（裁判入场）。 万事俱备，裁判（控制权）正式出场。
财务拿着这些已经变成“一对一”的独立模块，挨个核对： 硬件交货了，客户拿到控制权了吗？拿到了，立刻确认这部分硬件对应的收入。
服务还没做，控制权还没转移？
这部分钱继续留在账上当负债，以后做一点，确认一点。
五步法它的本质，就是把复杂的“多对多”捆绑销售，拆解还原成清晰的一对一交易。
接下来，咱们就得一步步详细讲解了。今晚时间有限，我先起个头。
首先是第一步：识别与客户订立的合同。
越是经验丰富的老财务，在看五步法时，越是容易对这第一步往往是一扫而过。
思路很简单：这有什么好识别的？盖了双方公章，往桌上一放，这不就是现成的合同吗？那有什么识别的必要？
但如果把第一步当成走过场的形式主义，那后面的账，八成会算成一笔糊涂账。
大门没有把好，放进来一些妖魔鬼怪，比如一份为了凑业绩而拼凑的假合同，或者一份**跟快破产的客户签的废纸的话。
财务在后面算得越起劲，报表上的虚假收入就越离谱。
注意了，第一步不是让你去检查合同的排版和公章，这些形式主义的东西，没啥技术含量。
它要求财务人员为对这笔交易进行实质性的审查。