拆解新收入准则五步法第一步：合同识别的三块试金石：承诺、边界、定价

今天就要拆解“准入”这个维度里最基础、也最容易被一扫而过的前三条标准：

• 双方已批准并承诺履行合同义务；
• 合同明确各方权利与义务；
• 存在明确的支付条款。

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实事求是的说，这三条很不起眼，属于是常识，貌似没这个必要放在准则里面凑字数。

但是，准则的每一句废话背后，都有血泪教训，都是一堆坑堆出来的。

既然选择学会计，我觉得不妨把基础打得更牢些，不然和业务battle，也打不过呀。

咱试着从攻防对抗的角度，回头再看看这三条。

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首先是第一条，批准与承诺，防止把意向包装成业绩。

准则原话：各方已批准该合同并承诺将履行各自义务。

在实际工作中，前端销售部门考核压力会比中后台大得多。尤其是到了季度末、年底，往往都是压力最大的时候。

如果这个时候业绩还差一截怎么办？

硬造是违法的，但可以擦边啊。

比如，整出一份《战略合作意向书》，或者一份《深化全面合作框架协议》，声称这个季度的销售合同金额超额完成，要求建档立项算绩效。

问题来了：老板批了，章盖了，算不算正式合同？要不要给他在系统里建档算业绩？

这时候，五步法的第一条就成了财务的救命稻草：已批准，且承诺履行。

这稻草一定要抓好。不然财务就会被业务牵着鼻子走。

战略合作协议一般也就是批准了合作的大方向，但承诺大概率没有。

如果不履行，需要赔违约金吗？不需要。如果后期合作迟滞，能起诉吗？很可能也不能。

这一条的本质，就是划清意愿和责任的界限。

再提一嘴，意向书通常法律约束力不够强，但是也不排除名字叫意向书，实际是合同的，要根据情况判定。

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接下来是第二条。

准则原话：该合同明确了合同各方与所转让商品或提供劳务相关的权利和义务。

还是不讲人话，还是用例子来讲解吧。过了第一条，

业务拿来了一份真正的销售合同，不再是意向书了。这回没问题了吧？

不一定。后面还有坑在等着呢。

比如签订的是权利义务模糊的兜底式合同或开口合同。

怎么个兜底或者开口法？

常见的是：本年度内，乙方为甲方提供全面的管理咨询服务，总价200万。

有公章，有违约条款，但真正的雷，埋在了后面——

年中，业务说客户刚付了100万，我们服务也提供得差不多了，赶紧确认个一半收入吧。

因为合同条款模糊，解释权就落在了业务部门手里。

他们想平滑利润，就说服务刚开始；想冲刺业绩，就说服务已交付。

浑水才好摸鱼。

这一条的本质，是在业务前端，就要求合同交付必须可以衡量。先补充明确条款，才能继续往后续流程走。

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再讲讲第三条。支付条款：给钱要能给明白。

准则原话：该合同有明确的与所转让商品相关的支付条款。

这条看起来最直白，没写怎么给钱，那当然不能算数。

为什么也要放在第一步：识别合同的前置条件里？

主要是在实务中，经常会出现“先干活、后定价”的破事。

比如单价那栏写着：“参照结算时的市场价另行协商确定”。

参照这两个字，就很有说法了。再加上另行协商确定，等于无明确定价规则，对价就无法合理确定。

结算条款一模糊，业务就可以找空子钻：货都发了，客户也签收确认了，先按现在的最高市场价暂估个收入，把今年的利润顶上去，价格回头再慢慢谈。

这样跟着业务的逻辑走，财务就掉坑里了。

因此准则要求很清楚，如果没有明确的支付条款（包括具体金额、计算方法、支付时间），在会计上根本就不算成立了“合同”。

也就压根进不了后面确认收入的流程。

这笔发出去的货，叫个“发出商品”还有些勉强，进利润表就过分了。

商业的本质是价值交换，如果连对方拿什么、拿多少来交换都没谈妥，就说明风险和收益的对价根本没有锁定。

这一步的主要目的是防止业务部门利用“发出商品”强行暂估收入、操纵当期利润。

当然了，如果后续双方补充确定了价格，还得在补充时点重新评估合同是否成立。

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最后简单总结一下：

承诺履行防的是拿意向当业绩；

明确权利义务防的是边界不清、无法度量的糊涂账，方便后面衡量进度；

明确支付条款防的是空手套白狼，利用模糊定价操纵收入确认时点。

明面上，这是枯燥的法律条款，实际上这也是财务保护自己的武器。